Leitfaden
Leitfaden: Employee Experience - Was zählt ist das Erlebnis
Warum Employee Experience immer mehr zum kritischen Erfolgsfaktor wird. Leitfaden von der All for One HR und der Personalwirtschaft
Mit Holokratie und klarer Agenda zum effizienten Meeting
Ein Meeting jagt das nächste? Und Meetings in Präsenz werden ohnehin schlecht von Ihren Mitarbeitenden angenommen? So kann Holokratie helfen.
Viele kennen das: Sie fahren morgens den Computer hoch – und werden von Ihrem Terminkalender erinnert, dass der halbe Arbeitstag für Meetings reserviert ist. Büroangestellte haben im Schnitt acht Meetings pro Woche mit einer Dauer von etwa 50 Minuten (Meeting Report 2020, TimeInvest). Das entspricht mehr als sechs Wochen im Jahr und knapp einem Sechstel ihrer effektiven Arbeitszeit.
Was nicht weiter problematisch wäre, würden diese Termine besser genutzt. Zur Meetingkultur vieler Unternehmen gehört aber, dass es keine klare Agenda gibt, Teilnehmende zu spät kommen und mehr Small- als Business-Talk geführt wird. Auch sitzen häufig Menschen in Meetings, für die diese gar nicht relevant sind. Das kostet nicht nur Nerven, sondern auch Geld – Unternehmen mit 100 Angestellten rund 570.000 Euro pro Jahr (Meeting Report 2020, TimeInvest).
Meetings nach holokratischem Vorbild
Einsparungspotenzial gibt es an mehreren Stellen: So könnten Anwesenheitspflichten hinterfragt, die Anzahl der Teilnehmenden stark reduziert, Meetings besser vorbereitet und moderiert sowie Störfaktoren wie Mobiltelefone aus dem Konferenzraum verbannt werden.
Auch die Art und Weise, wie Meetings gestaltet werden, lässt sich verbessern. Zum Beispiel nach holokratischem Vorbild. Holokratie ist Teil der New-Work-Bewegung, orientiert sich an agilen Methoden und gilt als eine Organisationsform der Zukunft. Statt nach starren Positionen, Titeln und Abteilungen sind holokratische Unternehmen in selbstorganisierte Kreise unterteilt, die wiederum aus Rollen bestehen. Diese sind an den Aufgaben des Unternehmens ausgerichtet und haben feste Verantwortlichkeiten. Ein Mitarbeitender kann verschiedene Rollen übernehmen, die immer wieder wechseln. Damit verbunden sind mehr Selbstbestimmung und Einfluss im Unternehmen.
Wichtig ist: Holokratie verändert die Gesamtstruktur eines Unternehmens und nicht nur einzelne Bereiche.
Eine effiziente Meetingstruktur gestalten
In holokratischen Unternehmen gibt es drei Arten von Meetings, die autonom, im Sinne der Organisation koordiniert werden. Die sogenannten Tacticals finden zu Wochenbeginn und pro Kreis statt. Dort werden Ziele für die Woche, Projektstände und nächste Schritte besprochen. In „Issue-specific-Meetings“ werden mit den betroffenen Rollen spezifische Probleme behandelt. Die „Governance-Meetings“ dienen dazu, in regelmäßigen Abständen Zweck und Ziel eines Kreises oder von Rollen zu hinterfragen.
Grundsätzlich orientieren sich holokratische Meetings an einem zentralen, umfangreichen Regelwerk („Holocracy Constitution“). Dieses stellt sicher, dass Termine produktiv und Entscheidungsprozesse effizient bleiben. Die Meetings werden von einem Facilitator, der vom jeweiligen Kreis für maximal zwölf Monate gewählt wird, strukturiert und geleitet. Ein „Sekretär“ führt durch die Agenda, die sich aus den einzelnen Anliegen der Teilnehmenden zusammensetzt. Diese werden in einem festen zeitlichen Rahmen besprochen, hinterfragt und entschieden – im Einklang mit den Werten und der Vision der Organisation.
Voraussetzung für eine erfolgreiche Durchführung ist, dass alle Mitglieder bereit sind, sich zu verändern und zu verbessern – im Sinne einer positiven Organisationsentwicklung.
Mehrwerte von Präsenz-Meetings schaffen
Im vorvergangenen Jahr führten laut Statistischem Bundesamt rund 94 Prozent der befragten Unternehmen ihre Meetings wegen der pandemiebedingt starken Zunahme von Homeoffice und Remote Work online durch. Zurück im Büro stellt sich für viele Unternehmen die Frage: Wie lassen sich Mitarbeitende wieder für Meetings in Präsenz begeistern?
Viel hängt dabei von der anlassbezogenen Ausgestaltung von Terminen ab. Das bedeutet, Meetings müssen stets einen echten Mehrwert bieten – mehr als Termine per Videoschalte. Der persönliche, aktive Austausch vor Ort eignet sich vor allem für kreative Meetings, um Input zu sammeln und neue Ideen zu entwickeln. Auch komplexe beziehungsweise kritische Strategie- und Entscheidungs-Meetings sind in Präsenz verbindlicher. Reine Informations-Meetings lassen sich hingegen einfach und schnell digital durchführen.
In holokratischen Unternehmen zeigt sich der Mehrwert wie folgt: In Meetings sitzt nur der betroffene Kreis. Alle Circle-Mitglieder sind eingeladen, am Meeting teilzunehmen und Tagesordnungspunkte einzubringen. Dadurch entsteht ein integrativer Raum, in dem alle gleichberechtigt sind. Ziel ist es, ein kürzlich aufgetretenes Problem zu sichten und Vorschläge zu erarbeiten, und zwar möglichst unbürokratisch. Dabei geht es nicht um tiefe Analysen oder Diskussionen, sondern darum, wie man mit der Arbeit unmittelbar und mithilfe kleiner Kurskorrekturen weiter vorankommen kann. Entschieden wird ebenfalls integrativ nach dem Konsent-Prinzip: Es wird nur nach den Nein-Stimmen, sprich nach Einwänden (aus dem Bauch heraus) gefragt – erst dann werden Alternativen entwickelt. Das Ergebnis muss am Ende „safe enough to try“ sein. Durch dieses beständige, schnelle Vorgehen entstehen erkenntnisreiche Gespräche, von denen alle profitieren. In einer abschließenden Reflexion können Verbesserungsvorschläge für das nächste Meeting gemacht werden.
Insgesamt fördern holokratische Meetings die Klarheit in den Arbeitsabläufen, die Entscheidungsfindung sowie die Kreativität und Arbeitsmoral der Circle-Mitglieder.
Alle Teilnehmenden aktiv beteiligen
In Meetings sitzen meistens zwei Gruppen von Menschen: Die einen bringen sich ständig ein, die anderen wenig bis gar nicht. Folgende Maßnahmen helfen, um alle gleichermaßen am Treffen zu beteiligen: Alle dürfen einen Vorschlag einbringen – worum geht es, was ist das Problem und was der Wunsch. In dieser Phase sind nur Verständnisfragen erlaubt. Anschließend werden spontane Reaktionen der Teilnehmenden eingesammelt, alle werden gehört, niemand unterbrochen („Da wäre ich sofort dabei“ / „Das kann ich mir nicht vorstellen“). Dann wird der Vorschlag verbessert und eine weitere Reaktionsrunde angeschlossen. Erst am Ende ist ein offener Dialog erlaubt, wobei nur nachvollziehbare Einwände, keine Grundsatzdiskussionen oder persönliche Meinungen zugelassen sind. Letztlich geht es nicht um die beste, sondern die passendste Lösung sowie um kollegiale Beratung.
Fazit: Wandel zum Wohl der Organisation
Egal, ob sich Unternehmen für holokratische Ansätze oder für Methodiken wie Scrum und Kanban entscheiden: Der Schritt hin zu mehr Agilität erfordert einen grundlegenden Wandel zum Wohl der Organisation. Alle agilen Meetings haben ein strenges Zeitlimit, drehen sich mehr um Teamarbeit und ein „Wir-Gefühl“, richten sich nach Relevanz und Sinnhaftigkeit und bieten einen konkreten Nutzen. Sie fördern zudem den lockeren, aber fokussierten Austausch und die Eigenverantwortung der Teilnehmenden – und eignen sich daher besonders als Präsenzveranstaltung.
