New Work: Eigenverantwortung als Erfolgsrezept?

Wir verstehen New Work tatsächlich so, wie Frithjof Bergmann das Konzept gemeint hat: Wir wollen menschenorientiertes Arbeiten ermöglichen. Das heißt, wir geben unseren Mitarbeitenden Freiräume, damit sie ihre Stärken entfalten und so arbeiten können, wie es für sie persönlich am besten funktioniert. Das umfasst untern anderen die Arbeitszeiten und die Art und Weise, wie verabredete Ziele erreicht werden.

Bei den Zielen nehmen wir übrigens die Perspektive der einzelnen Mitarbeitenden und des Unternehmens insgesamt ein. Die Unternehmensziele unterlegen wir dann in den meisten Abteilungen mit OKRs, um die sich die Teams beziehungsweise die Mitarbeitenden eigenverantwortlich kümmern.

Bei uns ist es ausdrücklich erwünscht, dass unsere Mitarbeitenden eigenverantwortlich und selbstorganisiert arbeiten, sich einbringen und mitgestalten. Das gilt unmittelbar für ihre Arbeit. Das gilt aber auch für die Entwicklung des Unternehmens. So konnten sich unsere Kolleginnen und Kollegen beispielsweise bei der Gestaltung unserer neuen Räumlichkeiten in Hamburg einbringen. Einige Mitarbeitende haben sich beispielsweise mit der damals eingesetzten Taskforce dafür engagiert, ein Fitnessstudio einzurichten, andere für einen Bandraum. Beides haben wir umgesetzt und beides wird heute von denjenigen, die die treibenden Kräfte waren, eigenverantwortlich organisiert und mit Leben gefüllt.

Wir legen viel Wert darauf, möglichst transparent zu sein, um auf Augenhöhe miteinander interagieren zu können. Das betrifft auch die Gehälter. Für die unterschiedlichen Jobrollen an den verschiedenen Standorten haben wir Gehaltsbänder definiert und darauf anonymisiert die einzelnen Gehälter abgetragen. So können alle sehen, was die Kolleginnen und Kollegen verdienen und mit diesem Wissen in eine Gehaltsverhandlung gehen. Wichtig ist uns auch eine entsprechende Feedbackkultur. Einmal in der Woche gibt der Vorstand im Büro und als Livestream im „Company Meeting“ ein Update zu den aktuellen Themen. Außerdem greift er einmal im Monat die Top-Ten-Rückmeldungen auf, die die Mitarbeitenden im Laufe des Monats anonym über ein Tool gegeben und dann gerankt haben. Darüber hinaus haben die einzelnen Teams die Möglichkeit, ihren Führungskräften Feedback zu geben – auch anonym über das Tool.

Bei dem Thema sind wir traditionell aufgestellt. Wir haben keine flachen Hierarchien, weil wir für unsere Organisation eine gewisse Struktur brauchen. Etwa zehn Prozent der Mitarbeitenden gehören zu den Führungsteams. Die Ausgestaltung von Führung hat sich aber spätestens seit der Pandemie stark verändert. Wir haben klare Richtlinien für Führungskräfte. Wenn Menschen in Führungspositionen gehen wollen, werden sie gecoacht und eng von der Personalabteilung begleitet, um bestimmte Qualifikationen zu entwickeln. Führungskräfte sind bei uns eher Sparringspartner und haben eine inspirative Rolle. Zudem können sich die Mitarbeitenden auch entscheiden eine fachliche Führungsposition einzunehmen, ohne Teamverantwortung.