Alles, was Sie über OKR wissen müssen

Objectives and Key Results – kurz OKR – ist eine Management- und Führungsmethode. Dabei leiten Mitarbeitende verschiedener Hierarchieebenen aus den strategischen Unternehmenszielen operative Abteilungs- und Teamziele (Objectives) ab und brechen diese auf Schlüsselergebnisse (Key Results) herunter. Die Objectives sind qualitativ, die Key Results quantitativ formuliert. So ist es möglich, die Fortschritte bei den Key Results zu messen und damit auch zu beurteilen, inwieweit die Objectives erreicht wurden. Auch diese Evaluation wird gemeinsam von Mitarbeitenden aller Hierarchieebenen vorgenommen. All das findet entlang eines Zyklus‘ statt, der typischerweise drei Monate dauert.

Im Einzelnen zeichnen die Objectives und die Key Results diese Aspekte aus:

Jeder Abteilung oder jedem Team können mehre Ziele, jedem Ziel mehrere Schlüsselergebnisse zugeordnet werden. Diese Zusammenstellungen werden als OKR Sets bezeichnet. Wichtig ist dabei, sich auf eine überschaubare Menge zu beschränken. Drei bis fünf Ziele und drei bis fünf Schlüsselergebnisse sind ideal.

Als Management- und Führungsmethode dient OKR dazu, für das Unternehmen den größtmöglichen Erfolg dauerhaft sicherzustellen. Das gelingt deshalb besonders gut, weil die Methode eine Reihe von Vorteilen vereint.

1. Eine starke Fokussierung
   
   Weil sich die jeweiligen Teams oder Bereiche auf eine begrenzte Anzahl an Zielen und Schlüsselergebnissen beschränken, müssen sie zwangsläufig priorisieren. Das setzt eine intensive Auseinandersetzung damit voraus, „warum“ „was“ „wie“ erreicht werden soll. Und eine solche Selbstvergewisserung trägt dazu bei, dass das gesamte Unternehmen einen klaren Fokus herausbildet. An diesem können sich alle Mitarbeitenden kontinuierlich orientieren, alle Kräfte streben in eine Richtung. Hinzu kommt, dass die Fokussierung beziehungsweise Priorisierung der Objectives und Key Results die Komplexität senkt und das Handling vereinfacht.

2. Eine hohe Agilität
   
   Unternehmen evaluieren in kurzen Abständen die definierten Ziele und Schlüsselergebnisse, erkennen deshalb frühzeitig, ob sie auf dem richtigen Weg sind, und können gegebenenfalls agil reagieren. Das trifft auch zu, wenn sich relevante Rahmenbedingungen für Unternehmen wandeln.

3. Ein optimaler Wissenstransfer
   
   Die beteiligten Mitarbeitenden aller Hierarchieebenen tauschen sich regelmäßig zu den Zielen und Schlüsselergebnissen aus. Dabei wird immer auch Wissen transferiert – sowohl top down als auch bottom up. Das ist nicht nur wertvoll für jede und jeden Einzelnen. Vor allem führt die breite Wissens- und Erfahrungsbasis auch dazu, bessere Objectives und Key Results zu formulieren.

4. Eine starke Feedback-Kultur
   
   Der regelmäßige Austausch über Hierarchieebenen hinweg stärkt auch die Feedback-Kultur insgesamt. Das liegt zum einen daran, dass es Mitarbeitenden weniger schwerfällt, Führungskräften auf kritische Aspekte anzusprechen. Zum anderen sind Kanäle vorhanden, die es erleichtern, Feedback zu adressieren.

5. Ein hohes Commitment
   
   Indem sie an der Definition und Evaluierung von Zielen und Schlüsselergebnissen partizipieren, werden Mitarbeitende im hohen Maß empowert. Gleichzeitig erhalten sie einen umfassenden Überblick über die Entwicklung des gesamten Unternehmens und tiefe Einblicke zu einer Reihe von Details. Beides führt dazu, dass Mitarbeitende sich wertgeschätzt und als Person berücksichtigt fühlen. Und das steigert enorm ihr Commitment gegenüber dem Unternehmen.

OKR ist als Zyklus organisiert, der in der Regel drei Monate dauert. Natürlich sind auch andere Zeiträume denkbar. Sind sie zu lang oder zu kurz, kann OKR das volle Potenzial allerdings nicht entfalten. Entweder geht die Agilität verloren (zu lang) oder der Aufwand wird zu groß und die Abwicklung zu fragmentiert (zu kurz). Entlang des Zyklus‘ durchlaufen die Beteiligten drei Phasen:

1. Planungsphase
   
   In der Planungsphase definieren die beteiligten Mitarbeitenden der Unternehmensführung sowie der jeweiligen Abteilungen beziehungsweise Teams drei bis fünf Ziele sowie pro Ziel drei bis fünf Schlüsselergebnisse. Das findet in einem Dialog statt, bei dem sowohl die jeweiligen Führungskräfte als auch die Mitarbeitenden aus den Abteilungen und Teams ihre Vorschläge einbringen können und ihre Argumente austauschen. Insofern ist es sinnvoll, dass sich alle Beteiligten bereits im Vorfeld auf den nächsten Zyklus vorbereiten und über mögliche Ziele und Schlüsselergebnisse nachdenken. Zum Ende des Austauschs werden im Konsens die Objectives und Key Results für den aktuellen Zyklus festgelegt.

2. Ausführungsphase
   
   Während der definierten Dauer eines Zyklus‘ arbeitet die Abteilung beziehungsweise das Team daran die Ziele beziehungsweise Schlüsselergebnisse zu erreichen. Der Fortschritt wird dabei kontinuierlich kontrolliert. Dazu dienen regelmäßige Meetings. So bieten wöchentliches OKR Weeklys den Raum, um auch grundsätzliche Entwicklungen zu thematisieren.
3. Abschlussphase
   
   Den Abschluss jedes Zyklus‘ stellt die Evaluation der Ziele und Key Results dar. Es werden also die definierten Soll-Schlüsselergebnisse mit den gemessenen Ist-Schlüsselergebnissen verglichen. Und es wird überprüft, ob die Schlüsselergebnisse tatsächlich geeignet sind, die gesetzten Ziele zu erreichen. Zudem wird der abgelaufene Zyklus in organisatorischer Hinsicht bewertet: Was lief gut? Was könnte noch verbessert werden?

Wenn Unternehmen OKR für sich nutzen wollen, dann muss allem voran das Mindset aller Beteiligen stimmen: Führungskräfte müssen bereit sein, Kompetenzen und Kontrolle abzugeben; die Mitarbeitenden müssen ein Interesse daran haben, Verantwortung zu übernehmen und die Entwicklung des Unternehmens mitzugestalten. Hilfreich ist auch, sich an fünf Erfolgsfaktoren zu orientieren und zu überprüfen, inwieweit diese gegeben sind.

1. Langfristige Perspektive
   
   Damit OKR einen möglichst großen Effekt hat, sollten Unternehmen Klarheit über ihre langfristige Perspektive – also über ihre strategischen Unternehmensziele – haben. Das klingt zwar nach einer Selbstverständlichkeit, ist aber sehr oft nicht ausreichend gegeben. Nur wenn die langfristige Perspektive klar ist (und im besten Fall auch entsprechend kommuniziert wurde), können die einzelnen Objectives und Key Results sowohl im Laufe der Zeit als auch über sämtliche Abteilungen hinweg ineinandergreifen.

2. Funktionierende Feedback-Kultur
   
   Durch OKR wird die Feedback-Kultur von Unternehmen gefördert. Damit Objectives and Key Results aber überhaupt funktionieren kann, sollte eine solche Kultur schon vor der Einführung zumindest rudimentär vorhanden sein.

3. Kooperativer oder partizipativer Führungsstil
   
   OKR lebt davon, dass Ziele und Schlüsselergebnisse gemeinsam von der Unternehmensführung und Mitarbeitenden aus den Abteilungen beziehungsweise Teams definiert werden. Das ist nur möglich, wenn die Führungskräfte einen kooperativen oder partizipativen Führungsstil verfolgen. Autoritäre oder patriarchalische Führungskräfte werden ihre Mitarbeitenden nur mit Mühe dazu bewegen können, wirklich ihre eigenen Ansichten einzubringen – und nicht einfach das vorzuschlagen, was die Führungskraft vermutlich hören möchte.

4. Umfassende Information zu OKR
   
   An OKR sind prinzipiell alle Mitarbeitenden eines Unternehmens beteiligt. Sie alle müssen mehr oder weniger umfassend darüber informiert sein, was der Zweck der Management- und Führungsmethode ist, wie sie funktioniert und welche Rolle sie in diesem Zusammenhang spielen. Voraussetzung dafür sind Ressourcen, die bestehende und neue Mitarbeitende systematisch mit Objectives and Key Results vertraut machen.

5. Sinnvolle Incentivierung
   
   OKR setzt vor allem auf die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden, nicht so sehr auf die extrinsische Motivation. Tatsächlich können unreflektiert ausgelobte Incentivierungen zu negativen Effekten führen: etwa, weil Ziele und Schlüsselergebnisse darauf optimiert werden oder weil Teams und Abteilungen nicht mehr an einem Strang ziehen. Wenn Anreize sinnvoll und mit Augenmaß gesetzt werden, kann das aber einen zusätzlichen Schub geben.

Die erfolgreiche Implementierung von OKR erfordert ein systematisches Vorgehen, bei dem eine Reihe von Aspekten berücksichtigt werden sollten.

1. Klares „Warum“ definieren
   
   Unternehmen sollten sehr präzise die Frage für sich beantworten, warum sie OKR einführen möchte – insbesondere, welche Vorteile es sich davon versprechen. Die Antwort darauf sollten sie dokumentieren und intern teilen.

2. Ist-Zustand dokumentieren
   
   Unternehmen sollten vor dem Start von OKR den Ist-Zustand festhalten und dabei auch berücksichtigen, wo sie aktuell Defizite sehen und wo Verbesserungsbedarf besteht. In regelmäßigen Abständen kann dann kontrolliert werden, inwieweit sich die Situation verbessert hat, wo ihre Erwartungen erfüllt wurden und wo vielleicht noch nicht. Das kann natürlich auch dazu führen, dass Unternehmen erkennen, dass OKR sich nicht für sie eignet.

3. Mitarbeitende frühzeitig informieren
   
   Unternehmen sollten ihre Mitarbeitenden frühzeitig darüber informieren, dass OKR eingeführt wird, was die Gründe dafür sind und was das für sie bedeutet. Dabei sollte auch auf etwaige Vorbehalte eingegangen werden: Dabei dürfte zum einen die Annahme eine Rolle spielen, OKR sei dazu da, die Arbeit der Mitarbeitenden zu kontrollieren – und gegebenenfalls Minderleistung zu sanktionieren. Zum anderen könnte die Sorge bestehen, die Methode und die eventuell erforderlichen Tools nicht anwenden zu können.

4. Mitarbeitende sukzessive heranführen
   
   Unternehmen sollten nach der initialen Information über die grundsätzliche Entscheidung ihre Mitarbeitenden sukzessive mit OKR und den Tools vertraut machen. Das trägt dazu bei, dass Mitarbeitende ihre Sorge, eventuell überfordert zu sein, verlieren. Außerdem revidieren die meisten Mitarbeitenden die Annahme, durch OKR kontrolliert zu werden, wenn sie die Methode besser kennenlernen. Im besten Fall können sich Mitarbeitende jederzeit mit Fragen und Anmerkungen zu OKR an dafür vorgesehene Kolleginnen und Kollegen wenden – häufig werden sie als OKR-Champion oder OKR-Master bezeichnet. Das setz natürlich voraus, dass diese OKR-Champions oder OKR-Master schon im Vorfeld ausführlich in Objectives and Key Results geschult und didaktisch fit gemacht wurden.

5. Tool auswählen
   
   Unternehmen sollten frühzeitig entscheiden, ob sie für die Umsetzung von OKR ein Tool verwenden wollen oder nicht. Wenn sie ein Tool verwenden möchten, sollten zunächst die Anforderungen definiert werden, um dann gezielt aus der Vielzahl verfügbarer Software auswählen zu können.

OKR im Unternehmen zu nutzen, setzt nicht zwangsläufig den Einsatz eines spezifischen Tools voraus. Prinzipiell reichen Stift und Papier aus, um Ziele und Schlüsselergebnisse zu notieren, etwas komfortabler geht es mit den verbreiteten Office-Anwendungen von Microsoft (oder anderen Anbietern).

Dennoch spricht einiges für spezifisches Tools, weil sie Funktionen bereitstellen, die alle im Rahmen von OKR anfallenden Aufgaben unterstützen. Das reduziert in der Regel den Aufwand und verbessert die Übersichtlichkeit. Welches Tool am besten ist, hängt von der Situation jedes einzelnen Unternehmens und der damit einhergehenden Anforderungen ab.

Grundsätzlich sind diese Aspekte relevant:

• leichte Erlernbarkeit
• intuitive Nutzbarkeit
• hohe Skalierbarkeit
• gute Integrierbarkeit
• DSGVO-Konformität

Die HR-Abteilung ist bei OKR gleich doppelt involviert. Zum einen kann sie (Mit-)Initiator sein und die Einführung sowie dauerhafte Durchführung von Objectives and Key Results maßgeblich gestalten. Zum anderen wendet sie OKR natürlich auch selbst an – setzt sich also Ziele und Schlüsselergebnisse.

Im Zuge der Einführung und der dauerhaften Durchführung der Methode fallen der HR-Abteilung verschiedene Aufgaben zu:

Einführung

Kommunikation mit Unternehmensführung

• Erläuterung, weshalb sich OKR für das Unternehmen lohnt, wie die Methode abläuft und welche Veränderungen bei der Organisation und den Prozessen erforderlich sind
• Gegebenenfalls Entkräftung von Bedenken bei Führungskräften, die einen Verlust an Kontrolle befürchten

Kommunikation mit Mitarbeitenden

• Erläuterung, weshalb sich OKR für sie lohnt, wie die Methode abläuft und welche Veränderungen bei der Organisation und den Prozessen auf sie zukommen
• Gegebenenfalls Entkräftung von Bedenken bei einzelnen Mitarbeitenden, dass sie durch OKR stärker kontrolliert werden

• Definition von spezifischen OKR-Rollen – zum Beispiel OKR-Champions
• Besetzung der Rollen mit Mitarbeitenden
• Gegebenenfalls Auswahl und Einführung von passenden Tools
• Gegebenenfalls Auswahl und Beauftragung eines externen Partners, der bei den unterschiedlichen Gestaltungsaspekten unterstützt

Schulung von Führungskräften und Mitarbeitenden

• Erstellung von Material für unterschiedliche Anspruchsgruppen
• Erarbeitung von Schulungsformaten für unterschiedliche Anspruchsgruppen
• Organisation und Durchführung von Schulungen
• Gegebenenfalls Auswahl und Beauftragung eines externen Partners, der bei den unterschiedlichen Schulungsaspekten unterstützt

Durchführung

Kommunikation mit Unternehmensführung

• Regelmäßiges Reporting zu den Effekten von OKR
• Kontinuierliche Entgegenahme von Anforderungen der Unternehmensführung zu OKR und Beantwortung von Fragen

Kommunikation mit Mitarbeitenden

• Kontinuierliche Entgegenahme von Anforderungen der Mitarbeitenden zu OKR und Beantwortung von Fragen

Mediation bei Konflikten

• Schaffung eines Rahmens, in dem sich die Konfliktparteien austauschen können
• Strukturierung und Anleitung des Austauschs
• Gegebenenfalls aktive Identifizierung von Kompromissen
• Dokumentation der Ergebnisse einer Mediation

OKR vs. Key Performance Indicators

Die Idee, die Leistung eines Unternehmens quantitativ auszudrücken, ist nicht neu. Dazu dienen schon seit Langem Key Perfomance Indicators – kurz KPIs. Grundsätzlich sind solche KPIs herkömmliche Kennzahlen, die für ein bestimmtes Unternehmen beziehungsweise für einzelne Fachbereiche besonders relevant sind. Vorteilhaft an KPIs und an Kennzahlen überhaupt ist, dass sie mehr oder weniger standardisiert definieren, wie eine Leistung ermittelt wird. Das Working Capital beispielsweise ist das Umlaufvermögen eines Unternehmens abzüglich der Verbindlichkeiten. Die durchschnittliche Gewinnrate ist die Division der gewonnen Opportunities durch die Summe der gewonnen und verlorenen Opportunities. Und die Fluktuationsrate wird ermittelt, indem die Anzahl der Abgänge durch die durchschnittliche Gesamtzahl der Mitarbeitenden geteilt wird. Durch diese Konventionen werden Leistungen vergleichbar – zwischen verschiedenen Unternehmen oder verschiedenen Abteilungen innerhalb eines Unternehmens sowie im Laufe der Zeit.

Bei der Formulierung der Key Results werden häufig Key Performance Indicators beziehungsweise Kennzahlen genutzt. Insofern besteht eine große Ähnlichkeit. Es gibt aber einen entscheidenden Unterschied: KPIs stehen erst einmal nur für sich selbst, während Key Results per se mit Objectives verbunden und damit in das Unternehmens als Ganzes integriert sind.

OKR vs. Management by Objectives

Management by Objectives – kurz MBO – ist ein Management- und Führungsansatz, den der Ökonom Peter Drucker in den 1950er-Jahren konzipiert hat. Die zentrale Idee ist dabei, dass Unternehmen alle unternehmerischen Tätigkeiten auf definierte Gesamtziele ausrichten. Zum Beispiel darauf, das Working Capital auf 50 Prozent zu steigern. Die Ziele werden von der Unternehmensführung formuliert und dann über die einzelnen Hierarchieebenen kaskadiert – also von der Führung über die Abteilungen bis zu den Teams und eventuell bis zu einzelnen Mitarbeitenden.

Mit der Orientierung an übergeordneten Zielen diente MBO als Vorlage für die Entwicklung von OKR. Es bestehen allerdings auch einige relevante Unterschiede. So ist für OKR charakteristisch, dass die Ziele von allen beteiligte Mitarbeitenden aller Hierarchieebene definiert werden und nicht allein von der Unternehmensführung. Außerdem wird bei OKR bewusst die Zweitteilung in qualitative Ziele und quantitative Schlüsselergebnisse vorgenommen. Bei MBO werden die Ziele unmittelbar quantitativ ausgedrückt. Und schließlich sind die Planungszyklen bei OKR mit drei Monaten deutlich kürzer als bei MBO – hier ist ein Jahr üblich.

OKR vs. Balanced Scorecard

Der Balanced-Scorecard-Ansatz wurde in den 1990er-Jahren unter Leitung des Wirtschaftswissenschaftlers David Norton entwickelt, um monetäre Kennzahlen (zum Beispiel Return on Investment (ROI), Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) oder Working Capital, die üblicherweise in Unternehmen zum Einsatz kamen, um nicht-monetäre Kennzahlen zu erweitern. Eine Balanced Scorecard bildet deshalb neben der finanziellen Perspektive drei weitere Perspektiven ab:

• Die Kundenperspektive zeigt auf, wie sich Kundinnen und Kunden zum Unternehmen verhalten. Zum Einsatz kommen Kennzahlen, die die Einstellungen und Verhaltensweise darstellen – beispielsweise die Anzahl an Reklamationen.
• Die interne Prozessperspektive zielt auf die Effizienz innerhalb des Unternehmens ab. Insofern sind Kennzahlen entscheidend, die einen Zusammenhang von Input und Output messen – etwa die Stückkosten.
• Die Lern- und Wachstumsperspektive gibt wieder, inwieweit ein Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein kann. Dazu dienen Kennzahlen wie das Umsatzverhältnis von alten und neuen Produkten.
  

Der große Nutzen des Balanced-Scorecard-Ansatzes ist, dass Abhängigkeiten aufgedeckt werden und sich Optimierungen vermeiden lassen, die zwar kurzfristig zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen, mittel- und langfristig für das übergeordnete Unternehmensziel aber hinderlich sind. In dieser strategischen Ausrichtung ähnelt die der BSC-Ansatz sehr OKR. Bei Objectives and Key Results finden sich aber deutlich mehr und vor allem konkrete Prinzipien für das Vorgehen.