Alles was Sie über Mitarbeitergespräche wissen müssen

Mitarbeitergespräche gehören zu den häufigsten Führungsinstrumenten in der Wirtschaft. Bei etwa 97 Prozent aller Unternehmen sind sie auch heute noch gängige Praxis. Dies ergab eine Umfrage unter den 820 größten Unternehmen im deutschsprachigen Raum. In vielen Unternehmen werden sie bereits seit den 1960er Jahren durchgeführt.

Grundsätzlich ist immer dann von einem Mitarbeitergespräch auszugehen, wenn ein Gespräch zwischen Führungskraft und einem Mitarbeitenden über die übliche Alltagskommunikation hinausgeht. 

In der Regel werden Mitarbeitergespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden unter vier Augen geführt. Das bedeutet, dass Dritte von dem Gespräch ausgeschlossen sind. Von der Regel kann es aber grundsätzlich auch Ausnahmen geben. Beispielsweise ist in Konfliktfällen denkbar, dass ein Dritter – etwa ein*e Mitarbeiter*in des Personalwesens und/oder der Betriebsrat – hinzugezogen wird. 

Anlass für das Gespräch kann ein konkreter Vorfall in der Abteilung sein, zumeist finden Mitarbeitergespräche aber in einem bestimmten Turnus statt, wobei es üblicherweise um konkrete, im Vorfeld definierte Themen und Zielsetzungen geht.

Im Idealfall wird das Gespräch von der Führungskraft gezielt vorbereitet und es erfolgt häufig unter Zuhilfenahme eines vorher festgelegten Protokolls beziehungsweise Leitfadens. Die aktive Leitung übernimmt in der Regel die Führungskraft durch gezielte Fragen; dennoch handelt es sich um einen Dialog, bei dem vom Mitarbeitenden üblicherweise eigene Einschätzungen und direktes Feedback eingefordert werden. Das Gespräch ist daher so zu terminieren, dass der Mitarbeitende ebenfalls ausreichend Gelegenheit zur Gesprächsvorbereitung hat und beiden Seiten für das Gespräch selbst genügend Zeit zur Verfügung steht. 

Die Ergebnisse des Gesprächs werden von der Führungskraft in der Regel schriftlich dokumentiert. 

Idealtypisch lässt sich das Mitarbeitergespräch in fünf Phasen unterteilen:

1. Begrüßung und Gesprächseinführung
2. Die Ist-Situation analysieren
3. Künftiges Arbeitsumfeld gestalten und Ziele definieren
4. Den Weg zum Ziel erörtern: Personalentwicklungsmaßnahmen und Förderpläne
5. Klärung offener Fragen und Verabschiedung

Je nach Unternehmen und konkreter Zielsetzung kann es zu Abweichungen von diesem Ablauf kommen. Er ist daher nur als grobe Richtschnur zu betrachten – grundsätzlich ist der Aufbau aber immer ähnlich: Nach der Gesprächseröffnung erfolgt zunächst eine kritische Ist-Analyse samt Feedback, darauf aufbauend wird die nähere Zukunft im Unternehmen – häufig für die kommenden zwölf Monate – geplant. Vor dem Gesprächsende und der Klärung offener Fragen wird dann noch der Weg vom Ist- zum Soll-Zustand skizziert und darauf aufbauend werden die dazu notwendigen Maßnahmen initiiert.

Die einzelnen Schritte sind somit:

1. Begrüßung und Gesprächseinführung
Die Begrüßung dient dazu, Nervosität abzubauen und eine angenehme Gesprächsatmosphäre zu schaffen. Oft wird zudem der Ablauf des Gesprächs vorgestellt.

2. Die Ist-Situation analysieren
Die Ist-Analyse zielt darauf ab, die derzeitige Arbeitssituation zu ermitteln. Dazu gehören beispielsweise Fragen hinsichtlich

• Arbeitszufriedenheit
• aktueller Arbeitsaufgaben
• Erfolgen und Fehlschlägen
• Zielerreichung (sofern im Vorfeld konkrete Ziele und passende KPIs definiert wurden) sowie
• möglicher Kritikpunkte am Arbeitsumfeld

Die Kommunikation ist dabei grundsätzlich wechselseitig aufgebaut. Der Mitarbeitende gibt zu den Fragen seine eigene Einschätzung ab, im Anschluss erhält er von der Führungskraft ein Feedback. Sofern Selbst- und Fremdeinschätzung stark voneinander abweichen, kann dies ebenfalls zum Gegenstand des Gesprächs werden.

3. Künftiges Arbeitsumfeld gestalten und Ziele definieren 
In dieser Phase erörtern Mitarbeiter*in und Führungskraft gemeinsam die künftige Ausgestaltung des Arbeitsumfelds. Dies umfasst die Tätigkeiten nach Art und Umfang ebenso wie die Frage nach der organisatorischen Eingliederung des Mitarbeitenden in das Unternehmen. Sofern das Unternehmen mit messbaren Zielvorgaben arbeitet, besprechen die Gesprächsteilnehmer diese ebenfalls an dieser Stelle. Welche Messgrößen dabei zum Einsatz kommen, ist von der Art der Tätigkeit abhängig – bei Vertriebsmitarbeiter*innen sind beispielsweise andere KPIs relevant als bei Software-Entwickler*innen. Allen Zielvorgaben sollte jedoch gemein sein, dass der/die Mitarbeitende die für ihn/sie relevanten KPIs samt angestrebter Ausprägung kennt, damit die Zielerreichung auch objektiv nachprüfbar ist.

4. Den Weg zum Ziel erörtern: Personalentwicklungsmaßnahmen und Förderpläne
Im Anschluss an die Zielvorgaben wird schließlich der Weg vom Ist- zum künftigen Soll-Zustand besprochen. Hier erörtern Mitarbeiter*in und Führungskraft mögliche Qualifizierungs-, Weiterbildungs- und Fortbildungsmaßnahmen. Eventuell werden in diesem Kontext auch langfristige Karrieremöglichkeiten ausgelotet. Die geplanten Maßnahmen überführt das Unternehmen in der Regel in einen individuellen, schriftlichen Förderplan.

5. Klärung offener Fragen und Verabschiedung
Am Ende des Gesprächs besteht für den Mitarbeitenden noch die Möglichkeit, offene Fragen und Unklarheiten anzusprechen. Sofern aus Sicht des Mitarbeitenden bestimmte, wichtige Punkte noch nicht besprochen wurden, kann dies hier erfolgen.

Mitarbeitergespräche sind sowohl für die Mitarbeitenden als auch für das Unternehmen sinnvoll. Dafür gibt es verschiedene Gründe:

• Transparenz
  Mitarbeitergespräche erhöhen für die Angestellten die Transparenz darüber, welche Erwartungen das Unternehmen an sie stellt und inwieweit diese Erwartungen bisher erfüllt wurden. Damit geben sie den Mitarbeitenden Orientierung darüber, wo ihre Stärken und Schwächen liegen und welche langfristigen Perspektiven im Unternehmen für sie bestehen. Gleichzeitig erhöhen sie auch die Transparenz für das Unternehmen darüber, wie die Mitarbeitenden das Unternehmen wahrnehmen – etwa das Arbeitsklima oder die Arbeitsbedingungen.

• Berücksichtigung individueller Vorlieben und Wünsche der Mitarbeitenden
  Menschen sind in der Regel bei den Aufgaben besonders gut, die sie mit Interesse verfolgen. Damit ein Unternehmen die individuellen Bedürfnisse und Wünsche eines Mitarbeitenden überhaupt berücksichtigen kann, müssen diese auch bekannt sein. Das Mitarbeitergespräch bietet ein Forum dazu.

• Ausgangspunkt für zielgerichtete Personalentwicklung 
  Die höhere Transparenz führt dazu, dass zielgerichtete Verbesserungen möglich sind. Anhand gemeinsam festgelegter Ziele lassen sich so beispielsweise konkrete Personalentwicklungsmaßnahmen ableiten und in einen individuellen Förderplan überführen. 

• Grundlage für Verbesserungen der Arbeitsbedingungen
  Sofern während Mitarbeitergesprächen Kritik am Unternehmen oder der Abteilung geübt wird – zum Beispiel, dass die Arbeitszeitvereinbarungen schwer mit der Familie vereinbar sind –, kann dies der Ausgangspunkt für entsprechende Veränderungen im Unternehmen sein. Dies gilt insbesondere dann, wenn bestimmte Kritikpunkte von mehreren Personen unabhängig voneinander geäußert werden.

• Mitarbeitermotivation und -bindung
  Studien zeigen, dass sich Mitarbeitergespräche positiv auf die Arbeitszufriedenheit und -motivation sowie auf das Engagement auswirken und somit insgesamt auch zu einer höheren, langfristigen Mitarbeiterbindung beitragen. 

Mitarbeitergespräche gibt es aus verschiedenen Anlässen. Oft sind sie ein Personalführungsinstrument, das einerseits eine gezielte Personalentwicklung ermöglicht, andererseits aber auch von Mitarbeitenden dazu genutzt werden kann, dem Unternehmen Feedback über die Situation am Arbeitsplatz zu geben. Dennoch gibt es einige gängige Arten von Mitarbeitergesprächen, bei denen jeweils unterschiedliche Schwerpunkte im Fokus stehen. Dazu zählen:

• Beurteilungsgespräch
• Zielvereinbarungsgespräch
• Konfliktgespräch sowie
• Gespräche über das Gehalt (Gehaltsverhandlungen)

In einem Beurteilungsgespräch gibt die Führungskraft einem Mitarbeitenden möglichst konkrete Rückmeldungen zu fachlichen Leistungen, Verhalten und Potenzial(en) für die Zukunft. Wichtig dabei ist, dass die Beurteilung möglichst sachlich anhand nachvollziehbarer Kriterien erfolgt. Um Willkür zu vermeiden, sind daher einige Punkte und Feedbackregeln zu beachten:

• Objektive Beurteilungskriterien 
  Soweit es möglich ist, sollte die Beurteilung immer anhand vorher bekannter KPIs erfolgen. Die mit den KPIs verbundenen Zielsetzungen müssen dabei dem SMART-Grundsatz entsprechen, das heißt, sie müssen spezifisch, messbar, ausführbar, realistisch und terminiert sein.

• Möglichst konkrete Beispiele
  Gerade Verhaltensbeurteilungen sind nicht immer aufgrund objektiver Kriterien möglich. Wird dennoch an bestimmten Verhaltensweisen Kritik geübt, sollte dies nicht abstrakt und allgemein, sondern anhand konkreter Beispiele erfolgen.

• Fairness 
  Werden Leistungserwartungen nicht erfüllt, liegt dies nicht immer (ausschließlich) am Mitarbeitenden. Der Grund kann auch auf organisatorische Bedingungen oder das Arbeitsklima zurückzuführen sein. Zusätzlich ist die Beurteilung von Verhaltensweisen fast immer subjektiv eingefärbt. Zu einer fairen Beurteilung gehört daher auch, dass der Beurteilte Stellung zum Feedback nehmen und seine Sicht der Dinge darstellen kann.

• Diskriminierungsfreiheit
  Beurteilungskriterien müssen frei von Diskriminierung sein. Sie dürfen insbesondere nicht gegen das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verstoßen.

• Konstruktive Kritik
  Ein Beurteilungsgespräch ist keine Gerichtsverhandlung. Vielmehr geht es darum, gemeinsam Stärken und Schwächen des Mitarbeitenden zu erkennen und auf dieser Grundlage gemeinsam die Zukunft des Mitarbeitenden im Unternehmen zu planen. Feedback sollte daher konstruktiv sein. Ziel ist es stets, auf Grundlage der Beurteilung mögliche Personalentwicklungsmaßnahmen und/oder gegebenenfalls Veränderungen im Arbeitsumfeld einzuleiten. Die Kommunikation im Gespräch sollte stets wertschätzend und sachlich bleiben.

• Neutralität
  Jede Führungskraft ist nur ein Mensch – aus diesem Grund wird es auch immer Mitarbeitende geben, denen sie besondere Sympathie entgegenbringt. Dennoch sollte die Beurteilung stets aus einer möglichst neutralen Position heraus erfolgen. Sofern dies nicht möglich ist, sollte gegebenenfalls eine dritte Person als neutraler Vermittler hinzugezogen werden.

Das Zielvereinbarungsgespräch ist zumeist ein Vier-Augen-Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem. In diesem Gespräch werden Ziele und die für die Zielerreichung nötigen Maßnahmen besprochen. Das Zielvereinbarungsgespräch selbst ist kein Beurteilungsgespräch – die Zielsetzungen können aber durchaus aus einem vorherigen Beurteilungsgespräch abgeleitet sein. Grundsätzlich ist es zwar möglich, Beurteilungs- und Zielvereinbarungsgespräch nacheinander durchzuführen. In der Regel ist dies aber nicht ratsam, da in einem Beurteilungsgespräch Führungskraft und Mitarbeitende*r häufig auch kontroverse Themen diskutieren. Ein gewisser zeitlicher Abstand nach dem Beurteilungsgespräch schafft dann die nötige Distanz für gemeinsame Zielsetzungen.

Während das Beurteilungsgespräch vor allem bewertenden Charakter hat, werden im Zielvereinbarungsgespräch darauf aufbauend individuelle Zielgrößen definiert und Maßnahmen zur Zielerreichung geplant. Damit die Leistung in einem späteren Beurteilungsgespräch wieder möglichst objektiv gemessen werden kann, sollten die Zielsetzungen stets dem SMART-Grundsatz entsprechen. Ziele sollten daher stets spezifisch, messbar, ausführbar, realistisch und terminiert sein.

Bei Konfliktgesprächen handelt es sich um anlassbezogene Mitarbeitergespräche. Diese erfolgen daher nicht in regelmäßigen Abständen, sondern bei konkreter Notwendigkeit. Konfliktgespräche können zwischen Führungskraft und einem oder mehreren Mitarbeitenden erfolgen; insbesondere bei dieser Art von Gespräch wird aber häufig auch ein*e Vermittler*in, etwa ein*e Mitarbeiter*in aus der Personalabteilung oder aus dem Betriebsrat hinzugezogen. In manchen Fällen können auch medizinisches Personal oder Mitarbeiter*innen aus dem Bereich der Arbeitssicherheit involviert sein. 

Wie der Name schon sagt, ist Ausgangspunkt des Konfliktgesprächs stets ein Konflikt im Unternehmen. Dieser Konflikt kann sich beispielsweise aus den Verhaltensweisen einer oder mehrerer Personen ergeben. Die Führungskraft kann unmittelbar Konfliktpartei sein, muss es aber nicht. Ziel des Konfliktgesprächs ist es, den Konflikt aufzuarbeiten und aufzulösen. In schlimmeren Fällen kann das Konfliktgespräch auch einer Abmahnung oder verhaltensbedingten Kündigung vorausgehen. Es kann daher ausgesprochen heikel sein und sollte somit stets einen deeskalierenden Charakter haben. In vielen Fällen ist daher das Hinzuziehen eines ausgebildeten Mediators, der das Gespräch leitet, hilfreich.

Unter einer Gehaltsverhandlung im engeren Sinne versteht man die Verhandlung über die Höhe des Arbeitslohns zwischen Arbeitgeber*in und Arbeitnehmer*in. Im weiteren Sinne kann es sich auch um Verhandlungen über Arbeitsbedingungen oder geldwerte Vorteile handeln – beispielsweise, wenn über flexible Arbeitszeiten, variable Vergütung, Boni oder das Recht auf Homeoffice verhandelt wird. 

Gehaltsverhandlungen sind Bestandteil jeder Neueinstellung, sie erfolgen aber auch bei bestehenden Arbeitsverhältnissen – entweder auf Initiative der Arbeitnehmer*in oder des Arbeitsgebers. Oft gehen Gehaltsverhandlungen mit der Personalentwicklung – insbesondere mit Beförderungen – einher. Wenn ein*e Arbeitnehmer*in ein neues Stellenprofil erhält, ist dies häufig Anlass dafür, das Gehalt an die neuen Anforderungen anzupassen.

Was genau Gegenstand des Mitarbeitergesprächs ist, hängt von der spezifischen Art des Gesprächs ab (siehe Punkt „Anlässe für ein Mitarbeitergespräch“). Konfliktgespräche verlaufen beispielsweise anders als Beurteilungsgespräche. Diese unterscheiden sich wiederum von Zielvereinbarungsgesprächen. Obwohl in der Theorie klare Abgrenzungen zwischen verschiedenen Gesprächstypen bestehen, wird dies in der Praxis nicht immer eingehalten. Häufig sind Jahresgespräche eine Kombination verschiedener Gesprächstypen. Daher sind auch einige allgemeine Aussagen über die Inhalte von Mitarbeitergesprächen möglich.
Häufige Inhalte sind:

• Stärken und Schwächen des Mitarbeitenden
• Fragen zur Arbeitszufriedenheit
• Feedback zu den Leistungen des Mitarbeitenden und der Zusammenarbeit mit den Kollegen*innen
• Feedback zur Zusammenarbeit mit der Führungskraft, gegebenenfalls auch mit anderen Abteilungen, Kund*innen, Lieferanten etc.
• Aufgabenschwerpunkte und Ziele für den kommenden Zeitraum (meistens das nächste Jahr)
• individuelle Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeitenden in fachlicher, beruflicher und persönlicher Hinsicht 
• Qualifizierungs-, Fortbildungs- und Weiterbildungsmaßnahmen sowie Förderpläne

Nach Angaben des Bildungsspiegels führen knapp die Hälfte aller befragten Führungskräfte mindestens einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch, 30 Prozent der Befragten führen diese sogar mehrfach im Jahr. Da Mitarbeitergespräche den Mitarbeitenden eine wichtige Orientierung über ihren aktuellen Leistungsstand und mögliche Entwicklungspotenziale geben, ist zumindest ein obligatorisches Jahresgespräch ein sinnvolles Führungsinstrument. Einige Quellen schlagen auch zwei Mitarbeitergespräche pro Jahr vor, da sich so leichter Konflikte im Vorfeld erkennen und vermeiden lassen und frühzeitig evaluiert werden kann, ob die Mitarbeitenden bei der Zielerreichung auch auf dem richtigen Weg sind.  

Kritisch zu hinterfragen ist jedenfalls, ob das Mitarbeitergespräch tatsächlich nur einmal im Jahr erfolgen sollte. Wird es als Jahresgespräch lediglich an nur einem festen Termin geführt, müssen zwangsläufig unterschiedliche Gesprächstypen miteinander kombiniert werden – etwa das Beurteilungs- und das Zielvereinbarungsgespräch. Grundsätzlich spricht aber viel dafür, gerade diese beiden Gesprächstypen zeitlich voneinander zu trennen. Der Grund dafür: Zielvereinbarungen leiten sich im Idealfall aus der Leistungsbeurteilung ab. In Beurteilungsgesprächen sind aber durchaus auch kritische Themen Gegenstand des Gesprächs. Ein zeitlicher Abstand zwischen Beurteilungs- und Zielvereinbarungsgespräch führt dann dazu, dass zu möglicherweise kontroversen Positionen ein gewisser Erholungs- und Verarbeitungspuffer geschaffen wird.

Damit Mitarbeitergespräche innerhalb eines optimalen Rahmens erfolgen, sollten einige Punkte beachtet werden:

• Frühzeitige Information des Mitarbeitenden 
  Ort und Termin des Mitarbeitergesprächs sollten dem Mitarbeitenden im Vorfeld ebenso bekannt sein wie der/die Gesprächspartner*in. Für den Mitarbeitenden sollte es zudem ausreichend Zeit geben, um sich auf das Gespräch vorbereiten zu können.

• Ruhiger Ort und ausreichend Zeit – auch für Rückfragen
  Das Gespräch sollte an einem ruhigen Ort stattfinden, an dem die Gesprächspartner ungestört miteinander sprechen können. Wichtig ist zudem, dass für das Mitarbeitergespräch ausreichend Zeit eingeplant wird. Die Zeit sollte grundsätzlich so großzügig bemessen sein, dass keine Hektik aufkommt und der Mitarbeitende auch ausreichend Spielraum für Rückfragen und zur Klärung offener Punkte hat.

• Angenehme Gesprächsatmosphäre und strukturiertes Vorgehen
  Die Gesprächsatmosphäre sollte angenehm und das Gespräch durch die Führungskraft gut vorbereitet sein. Die Kommunikation sollte wertschätzend und mit gegenseitigem Respekt erfolgen. Dies bedeutet, dass möglicherweise auch kritische Themen sachlich und anhand konkreter Beispiele und Messgrößen angesprochen werden – und zwar stets mit dem Ziel, gemeinsam konstruktive Lösungen zu finden. 
  Das Gespräch wird zwar üblicherweise von der Führungskraft anhand eines vorher erstellten Protokolls oder Leitfadens geleitet, dennoch sollte es sich bei dem Gespräch um einen Dialog handeln. Der Mitarbeitende hat daher das Recht, auch seine Sichtweise auf besprochene Inhalte darzulegen. Gerade bei introvertierten Menschen kann die Führungskraft den Mitarbeitenden auch gezielt nach seiner Perspektive befragen.

• Zusammenarbeit
  Ziele und Maßnahmen zur Zielerreichung sowie Zukunftsaussichten sollten Führungskraft und Mitarbeiter*in nach Möglichkeit gemeinsam erarbeiten. Dies ist möglich, indem die Führungskraft gezielt nach Interessen und Bedürfnissen fragt und diese bei der Planung berücksichtigt.

• Verschriftlichte Ergebnisse
  Die Ergebnisse des Gesprächs werden in der Regel schriftlich dokumentiert. Im Idealfall wird das entsprechende Protokoll dem Mitarbeitenden im Nachgang proaktiv zur Verfügung gestellt, damit dieser es auf Vollständigkeit, Korrektheit etc. überprüfen kann. Durch die Verschriftlichung lässt sich im Nachgang zudem prüfen, ob die vereinbarten Maßnahmen auch plangemäß durchgeführt wurden.

• Mitarbeiter*innen überrumpeln
  Zu den Geboten der Fairness gehört es, dass Mitarbeitende sich im Vorfeld auf das Mitarbeitergespräch vorbereiten können – etwa durch eigene Notizen. Ein Mitarbeitergespräch sollte daher nie ad hoc erfolgen – es sei denn, es handelt sich um eine Krisensituation, die einer sofortigen Intervention bedarf.

• Schlechte Vorbereitung des Gesprächs
  Die Gesprächsleitung obliegt in der Regel der Führungskraft. Diese sollte auf das Gespräch ausreichend vorbereitet sein. Im Idealfall führt sie das Gespräch anhand eines standardisierten Protokolls. Ist dies nicht der Fall, besteht schnell die Gefahr, dass sich das Gespräch in Belanglosigkeiten verliert oder erst gar kein zielgerichtetes Gespräch entsteht.

• Zu wenig Zeit für das Gespräch und äußere Störfaktoren
  Viele Mitarbeitergespräche beinhalten auch persönliche Ansichten, Bedürfnisse etc. Jede*r Mitarbeitende sollte die Möglichkeit haben, diese in Ruhe und ungestört anzusprechen. Äußere Störfaktoren und Hektik beeinträchtigen die Gesprächsatmosphäre. So wird ein fairer, beidseitiger Dialog unnötig erschwert. 

• Monologisieren oder den Mitarbeitenden verhören
  Ein Gespräch ist nur dann sinnvoll, wenn auch der Mitarbeitende seine Ansichten mitteilen oder mögliche Kritikpunkte anbringen kann. Zu einer gelungenen Gesprächsführung gehört es daher, dass die Führungskraft den Mitarbeitenden aktiv in das Gespräch einbindet – beispielsweise durch gezielte Aufforderungen, die eigene Perspektive zu erläutern. Sofern die Führungskraft monologisiert oder gar ein Verhör durchführt, ist nicht damit zu rechnen, dass eine Gesprächsatmosphäre entsteht, in der der/die Mitarbeitende auch seine/ihre Wünsche und Bedürfnisse äußern kan. Im schlimmsten Fall werden so Fehlentwicklungen im Unternehmen nicht rechtzeitig erkannt und die Mitarbeitenden verlieren ihre Motivation.

• Nicht wertschätzende oder unklare Kommunikation
  Das Mitarbeitergespräch sollte von gegenseitigem Respekt geprägt und lösungsorientiert sein. Schwammige, unklare oder gar unfreundliche Kommunikation verunsichert die Mitarbeitenden und führt dazu, dass diese das Gespräch im Zweifel einfach schnell beenden wollen – auf Kosten gemeinsamer, konstruktiver Zukunftsplanungen. Auch hier kann die Folge abnehmende Mitarbeitermotivation sein.

Aus der Perspektive des Mitarbeitenden

• Mitarbeitende sollten frühzeitig in Erfahrung bringen, wann, wo, mit wem und mit welcher Zielsetzung das Gespräch erfolgt.
• Es empfiehlt sich Mitarbeitenden, auf ihre bisherigen Leistungen zurückzublicken und nachweisbare Erfolge möglichst konkret zu dokumentieren.
• Ebenso sollten sich Mitarbeitende auch auf kritische Fragen vorbereiten, indem sie mögliche Misserfolge oder möglicherweise kritische Verhaltensweisen Revue passieren lassen. Wichtig ist hier zu dokumentieren, was daraus gelernt wurde und wie solche Fehler künftig vermieden werden können.
• Mitarbeitende sollten sich eigene Ziele für das Gespräch setzen. Bestimmte Wünsche, Bedürfnisse oder Verbesserungsvorschläge sollten im Vorfeld notiert werden – egal, ob es sich um eine Gehaltserhöhung oder mittel- bis langfristige Karriereziele handelt.
• Mitarbeitende sollten die Vorbereitungszeit nutzen, um die genannten Punkte möglichst schriftlich zu fixieren. So schaffen sie zusätzliche Sicherheit, dass wichtige Punkte während des Gesprächs nicht vergessen werden. 

Aus der Perspektive der Führungskraft

• Die Führungskraft sollte den Mitarbeitenden rechtzeitig über Ort, Termin und Zweck des anstehenden Gesprächs informieren, damit dieser ausreichend Zeit zur Vorbereitung hat.
• Für das Gespräch relevante Leitfäden sind zur entsprechenden Vorbereitung frühzeitig zu beschaffen. So sollte sich die Führungskraft beispielsweise vor dem Gespräch darüber informieren, ob geplante Qualifizierungsmaßnahmen wie geplant durchgeführt und ob vereinbarte Zielsetzungen erreicht wurden. Zudem sollte sie Kenntnis darüber haben, welche Zielvorgaben für den kommenden Planungszeitraum gelten sollen.
• Sofern im Gespräch kritische Verhaltensweisen zur Sprache kommen sollen, sollten auch diese bereits im Vorfeld möglichst detailliert notiert werden. Dadurch ergibt sich auch die Möglichkeit, noch vor dem Gespräch mit weiteren, darin involvierten Personen zu sprechen.
• Wichtig ist, im Gespräch für eine angenehme Gesprächsatmosphäre zu sorgen – etwa durch einen ruhigen, abgeschotteten Gesprächsbereich und ausreichend Zeit. Führungskräfte sollten insbesondere introvertierte Mitarbeiter*innen durch aktives Fragen unterstützen, damit ein Dialog entstehen kann.
• Ebenso ist während des Gesprächs auf eine respektvolle Kommunikation zu achten. Es gilt, jederzeit sachlich zu bleiben und dem Gesprächspartner die Möglichkeit zu geben, auch zu kontroversen Themen Stellung zu beziehen.
• Das Ziel des Mitarbeitergesprächs ist es, die Zusammenarbeit zu verbessern und für möglicherweise bestehende Konflikte gemeinsam konstruktive Lösungen zu finden. Dabei sind auch die Wünsche des Gesprächspartners zu berücksichtigen – insbesondere, wenn es um Qualifizierungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen geht.
• Es empfiehlt sich, die wichtigsten Gesprächspunkte zu notieren, damit im Nachgang das Gespräch und die Förderpläne verschriftlicht werden können. Die Führungskraft sollte diese Dokumente dem Gesprächspartner zukommen lassen, damit dieser sie auf Vollständigkeit und Richtigkeit prüfen kann.

Aus der Perspektive der Personalabteilung

• Mitarbeitergespräche sollten in die Unternehmensstrategie eingebettet und fester Bestandteil der Unternehmenskultur sein. Im Unternehmen muss daher zunächst in Abstimmung mit den Fachabteilungen und der Geschäftsführung ein Feedback-System etabliert und dieses ständig weiterentwickelt werden. Der Personalabteilung kommt für das Roll-out und die ständige Optimierung des Feedback-Systems die Mittlerrolle und eventuell auch die des Initiators zu.
• Idealerweise sollten Mitarbeitergespräche strukturiert anhand vorgegebener Leitfäden erfolgen. Das Erstellen und Weiterentwickeln der Leitfäden ist dabei häufig Aufgabe der Personalabteilung. Damit diese dazu inhaltlich in der Lage ist, muss sie mit den Leitern der Fachabteilungen und der Geschäftsführung regelmäßig darüber beraten, wie die Leitfäden ausgestaltet sein sollen – beispielsweise, an welchen KPIs die Mitarbeitenden gemessen werden sollen. Für die Mitarbeitenden der HR-Abteilung bedeutet das, sich regelmäßig Feedback zu holen, ob ein bestehender Leitfaden angepasst oder ein neuer Leitfaden erstellt werden soll. HR moderiert dazu den Dialog zwischen Geschäftsführung und Fachabteilungen.
• Häufig sind die Personalabteilungen auch dafür zuständig, die für die Mitarbeitergespräche nötige Infrastruktur aufzubauen. Dazu gehören Fragen zu unterstützenden Softwarelösungen ebenso wie die Auswahl geeigneter Partner für Qualifizierungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen. Auch dies ist üblicherweise keine Aufgabe, die von der Personalabteilung allein gestemmt werden kann. Aber sie kann auch hier aktiv den Dialog zwischen den Beteiligten, also Fachabteilungen, Geschäftsführung und gegebenenfalls IT moderieren.
• Gerade bei Kriseninterventionen kommt der Personalabteilung schnell die Rolle als Mediator zu. Hier ist es wichtig, die betreffenden Mitarbeiter*innen entsprechend zu schulen. Die Personalabteilung sollte Führungskräfte und Belegschaft informieren, dass sie gerne auf die Personalabteilung zurückgreifen können, wenn ein neutraler Dritter für das Gespräch benötigt wird.
• Nicht alle leitenden Angestellten sind von Natur aus gute Gesprächspartner. Daher empfiehlt es sich, auch den Führungskräften Weiterbildungsmöglichkeiten in aktiver Gesprächsführung anzubieten.
• Eine große Anzahl an – möglicherweise auch kontroversen – Gesprächen kann bei manchen Personen zu psychischen Belastungen führen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, Möglichkeiten zur Supervision zu etablieren.
• In der Hektik des Alltags können Mitarbeitergespräche schnell als lästiges Übel abgetan oder gar ganz vergessen werden. Aufgabe der Personalabteilung ist es daher, Führungskräfte und Belegschaft regelmäßig an die Bedeutung dieser Gespräche und an anstehende Termine zu erinnern.

Im Rahmen der Pandemie kam es vermehrt zur Heimarbeit. Doch nicht nur die Arbeit wurde dadurch in die Wohnungen der Mitarbeitenden verlagert. Gleiches betraf die Nutzung von Führungsinstrumenten wie Mitarbeitergespräche. Auch wenn in Teilen die Arbeit nun wieder in Büros stattfindet, ist dennoch weiterhin ein Trend zu Remote Work und Homeoffice zu erkennen. An Mitarbeitergespräche stellt dies zusätzliche Anforderungen:

• Nur im Notfall
  Nach Aussagen des Kommunikationswissenschaftlers Paul Watzlawick ist es nicht möglich, nicht zu kommunizieren. Ein wesentlicher Bestandteil der Kommunikation sind dabei stets die Mimik, Gestik etc. der Kommunizierenden. Jede Form von Fernkommunikation führt aber zwangsläufig zu einer Einschränkung dieser non-verbalen Kommunikationselemente. Aus diesem Grund sind persönliche Treffen bei wichtigen Gesprächen stets der Fernkommunikation vorzuziehen.

• Videotelefonie nutzen
  Mimik, Gestik und Körpersprache sind – wie eben dargelegt – wichtige Hilfsmittel der Kommunikation. Sie helfen dem Rezipienten dabei, das Gesagte richtig einzuordnen. Sofern die persönliche Kommunikation nicht möglich ist, sollte zumindest Videotelefonie genutzt werden, damit möglichst wenige der non-verbalen Botschaften im Gespräch verloren gehen.

• Datenschutz und Datensicherheit
  Für Unternehmen stellt sich die strategische Frage, welche technischen Tools und Softwarelösungen bei der Remote-Arbeit einzusetzen sind. Dies betrifft auch Kommunikationskanäle für Mitarbeitergespräche. Der Kommunikationskanal muss in jedem Fall alle geltenden Vorgaben an die Datensicherheit und den Datenschutz berücksichtigen.

• Geeignete Termine finden
  Heimarbeit erlaubt den Mitarbeitenden eine höhere Flexibilität bei den Arbeitszeiten. Dadurch lassen sich beispielsweise Beruf und Familie leichter vereinbaren. Dies führt jedoch gleichzeitig dazu, dass die Termine mit den Mitarbeitenden besser abgesprochen werden müssen, damit diese in Ruhe und ohne Ablenkungen das Gespräch führen können.

• Konzentration auf das Gespräch
  Die Gesprächsführung am Rechner verleitet schnell dazu, parallel weitere Arbeiten zu erledigen. Die Gesprächspartner sollten sich daher im Vorfeld des Gesprächs gegenseitig daran erinnern, während des Termins keine weiteren Aufgaben durchzuführen. Auch Remote-Gespräche sollten zudem an einem ruhigen Ort und mit ausreichend Zeit durchgeführt werden.

• Die Häufigkeit der Mitarbeitergespräche neu festlegen
  Mitarbeiter, die ausschließlich oder hauptsächlich im Homeoffice arbeiten, haben zwangsläufig weniger persönlichen Kontakt zu den Kolleg*innen und der Führungskraft. Dadurch verringert sich auch die Kommunikation im Alltag. Dies lässt sich zumindest teilweise auffangen, indem Mitarbeiter- oder Teamgespräche häufiger geführt werden. Die Gespräche müssen dabei nicht so umfangreich sein wie das jährliche Gespräch. Vielmehr geht es darum, regelmäßigen Kontakt zu den Mitarbeitenden zu halten. Oft reichen dazu schon wöchentliche Teamgespräche, in denen die anfallenden Aufgaben besprochen werden. Im Nachgang des Wochengesprächs können dann bei Bedarf noch Einzelgespräche geführt werden.

• Unter vier Augen – das Mitarbeitergespräch bleibt wichtiges Führungsinstrument
  https://www.wirtschaftspsychologie-heute.de/unter-vier-augen-das-mitarbeitergespraech-bleibt-wichtiges-fuehrungsinstrument/
• Empirie statt Meinung: Mitarbeitergespräche steigern Arbeitszufriedenheit
  Mitarbeitergespräche steigern die Arbeitszufriedenheit | Personal | Haufe
• Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz
  AGG - nichtamtliches Inhaltsverzeichnis (gesetze-im-internet.de)
• Ist das Mitarbeitergespräch noch zeitgemäß? (bildungsspiegel.de)
• Warum mindestens zwei Mitarbeiter- und Feedbackgespräche pro Jahr sinnvoll sind
  https://coaches.xing.com/magazin/warum-mindestens-zwei-mitarbeiter-und-feedbackgespraeche-pro-jahr-sinnvoll-sind
• Die Axiome von Paul Watzlawick
  https://www.paulwatzlawick.de/axiome.html