Die Unternehmenskultur umfasst Regeln, Einstellungen und Umgangsformen, die bewusst und unbewusst gelebt werden und weitgehend gesellschaftlichen beziehungsweise sozialen Leitlinien entsprechen. So legt die Unternehmenskultur fest, was richtig und was falsch ist und was als „normal“ angesehen wird: Ob Mitarbeiter in Turnschuhen oder im Anzug ins Büro kommen können, flexibel arbeiten dürfen oder Männer in Elternzeit akzeptiert werden.

Anhand folgender Fragen lässt sich die Unternehmenskultur verdeutlichen:

• Wofür steht das Unternehmen?
• Was ist dem Unternehmen wichtig?
• Wozu ist das Unternehmen da? Was ist sein Purpose?

Einen wichtigen Beitrag leistet die Unternehmenskultur in Veränderungsprozessen, etwa im Zuge des digitalen Strukturwandels oder des demografischen Wandels. Denn: Jede Transformation ist immer auch eine unternehmenskulturelle Herausforderung. Die Kultur ist entweder das größte Hindernis oder der stärkste Beschleuniger im Wandel. Nur wer sich bewusst mit der eigenen Kultur auseinandersetzt, kann Denk- und Verhaltensmuster erkennen, welche die Transformation verhindern oder fördern.

Ein kontinuierlicher Kulturwandel entsteht erst dann, wenn sich alle Beteiligten dazu bekennen – und das ist harte Arbeit und kann zu Konflikten führen. Widersprechen Change-Projekte den geteilten Werten und Vorstellungen, können sie länger dauern oder gar scheitern. Change Management verwendet daher nicht nur die klassischen Werkzeuge der Mobilisierung und Kommunikation, sondern auch spezielle und eher selten genutzte Instrumente wie die Kulturanalyse. Die Kulturanalyse legt den Veränderungsbedarf in Unternehmen offen. Je nachdem wie gut die Unternehmenskultur schon ist, desto besser gelingt ein Change.

Eine gute Unternehmenskultur zeichnet sich unter anderem aus durch:

• Offenheit
• Vertrauen
• Wertschätzung
• Transparenz
• Fairness
• die Möglichkeit, Potenziale zu entfalten und sich persönlich wie fachlich weiterzuentwickeln
• Kooperation statt Konkurrenz

Nur wer neben dem Geschäftsmodell, den Strukturen, Prozessen und Technologien auch das „Mindset“, die Haltung, die Kultur und die Zusammenarbeit im Unternehmen aktiv gestaltet und weiterentwickelt, wird im VUCA- bzw. BANI-Umfeld langfristig erfolgreich sein. Die Studie „Bessere Performance durch Unternehmenskultur“ von Hendrick Consulting von 2021 zeigt, dass Führungsverantwortliche, die die Kultur als wichtigen Erfolgsfaktor priorisieren, ein doppelt so hohes Wachstum erzielen wie die, die das nicht tun. Die Unternehmenskultur ist demnach auch ein entscheidender strategischer Faktor.

Doch nicht nur das: Die Unternehmenskultur ist ebenso wichtig, um Jobsuchende auf sich aufmerksam zu machen, Bewerbende für sich zu gewinnen und Mitarbeitende zu halten. Stimmen die Werte und Vorstellungen beider Seiten überein, spricht man vom „Cultural Fit“. Laut der Umfrage „Recruiting mit Persönlichkeit“ von StepStone von 2017 gibt es hier großen Optimierungsbedarf. 97 Prozent der befragten Fachkräfte geben an, dass ihnen die Unternehmenskultur wichtig ist – manchen ist sie sogar wichtiger als das Gehalt. 33 Prozent können sich jedoch nicht mit der Kultur ihres Arbeitgebers identifizieren.

Fehlt der Cultural Fit oder verschlechtert sich die Kultur, kann das ein Kündigungsgrund sein. Weitere Studienergebnisse: Die Mehrheit der Bewerbenden sucht im Bewerbungsprozess aktiv nach Informationen zur Unternehmenskultur. Viele Unternehmen machen wesentliche Aspekte ihrer Kultur allerdings nicht sicht- oder erlebbar. In der Folge geben 60 Prozent an, dass sie in einem Bewerbungsgespräch über die Kultur getäuscht wurden. Haben Jobsuchende schon im Vorfeld den Eindruck, dass die eigenen Werte nicht mit denen des Unternehmens übereinstimmen, bewerben sie sich gar nicht erst.

Ein Ereignis, das sich aktuell auf die Unternehmenskultur auswirkt, ist die Corona-Pandemie. Laut dem „Corona Barometer“ von Xing hat sich die Unternehmenskultur für jeden zweiten Arbeitnehmer verändert – für 29 Prozent der Befragten sogar zum Negativen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vermissen vor allem gemeinsame Aktivitäten, auch solche in virtueller Form, die aber offenbar auch zu kurz kommen. Außerdem empfinden sie einen höheren Leistungsdruck sowie eine gestiegene psychische Belastung, und sie erhalten weniger Lob und Wertschätzung für ihre Arbeit als früher. Darauf müssen Unternehmen reagieren. Vertrauen, Flexibilität und Agilität sind Werte, die Arbeitnehmern in dieser Zeit wichtiger werden. Das gesamte Thema New Work erfährt eine neue Dynamik. Je nach Unternehmenskultur fallen die Diskussionen um Homeoffice, hybrides Arbeiten und Präsenzzeiten unterschiedlich aus. Unternehmen mit einem starken Gefühl der Verbundenheit und Zugehörigkeit ihrer Mitarbeiter können die Kultur auch in der Distanz aufrechterhalten. Andere stellen Kulturprobleme fest. In diesem Fall gilt es, die Ursachen dafür zu finden.

Führungskräfte spielen dabei eine ganz entscheidende Rolle. Denn sie sind die Vorbilder, an denen sich die Kultur misst – sie fungieren als Botschafter. Und sie gestalten die Rahmenbedingungen so mit, dass sich die Kultur entfalten kann. Dies ist auch der Grund, warum sich Führungskräfte intensiv mit der Etablierung und Veränderung von Kultur beschäftigen sollten. Dafür braucht es eine ordentliche Portion Selbstreflexion sowie Charakterarbeit an sich selbst. Möglich ist auch, einen Kultur- beziehungsweise einen Feel-Good-Manager zu etablieren, der sich explizit um die Gestaltung der Unternehmenskultur kümmert. Die Entscheidung dafür hängt allerdings von der jeweiligen Organisationsstruktur ab. Grundsätzlich sollte Unternehmenskultur immer ein gemeinschaftlicher Prozess sein.

Die Kulturanalyse versucht, die Kultur nicht nur zu beschreiben, sondern die innere Logik von Einstellungen und Gewohnheiten zu verstehen. Daraus entwickeln sich Aspekte mit Veränderungsbedarf. Zum Beispiel, um Konflikte zwischen der Unternehmens- und der Mitarbeiterlogik zu lösen. Gezielte Kulturveränderung benötigt ein klares Zielbild, das wiederum mit den Unternehmenszielen verbunden ist: Wie ist die Kultur aktuell? Welche Pain Points gibt es? Wie soll die Kultur sein? Welche Handlungsfelder gibt es? Welche Maßnahmen leiten sich daraus ab?

Zu den bekanntesten Unternehmenskultur-Modellen gehören: das Kulturebenen-Modell von Edgar Schein, die Weiterentwicklung dessen von Mary Jo Hatch, das Konzept von Geert Hofstede, das Eisberg-Modell von Edward T. Hall, das 7-S-Modell von Tom Peters und Robert Waterman sowie das Zwei-Stufen-Modell von John P. Kotter und James L. Heskett.

Wer eine starke Unternehmenskultur erreichen will, braucht zudem ein offenes Mindset und den authentischen Willen, nachhaltige Veränderungen einzuleiten. Das Verteilen von Goodies und die Organisation von Firmenevents werden keinerlei Wirkung zeigen, wenn die Unternehmenskommunikation schwach ist oder die Entwicklungsmöglichkeiten fehlen. Damit die Unternehmenskultur mehr Sein als Schein ist, ist es wichtig, dass sie sich im Arbeitsalltag zeigt. Zum Beispiel durch:

• ehrliche und transparente Kommunikation,
• vertrauensvollen und wertschätzenden Umgang,
•  regelmäßiges Feedback,
• offenen Umgang mit Konflikten und Fehlern,
•  gegenseitige Förderung und Unterstützung.

Ein positives Beispiel hierfür ist IKEA. Das schwedische Unternehmen hat eine klare Vision formuliert: die Leidenschaft für die Heimeinrichtung und Menschen damit den Alltag zu erleichtern. Um diese Vision zu verwirklichen, folgen die Mitarbeitenden bestimmten Werten, die wiederum die Basis der Unternehmenskultur bilden. Gemeinschaft, Enthusiasmus, Einfachheit, Kosten- und Verantwortungsbewusstsein stehen dabei ganz oben. IKEA bietet Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit, ihr Potenzial auszuschöpfen und zu wachsen. Sie werden als entscheidender Teil des Unternehmenserfolgs gesehen. Gleichberechtigung, Vielfalt und Inklusion von der Geschäftsführung bis zum Gabelstapler werden gefördert. Ein Beweis, dass die Werte auch gelebt werden, sind die ausgeglichene Quote von Frauen und Männern in Führungspositionen sowie zahlreiche Auszeichnungen von Arbeitnehmenden als „Top“ beziehungsweise „Fair Company“.

Wie Unternehmenskultur im Alltag sicht- und erlebbar wird, lässt sich anhand des Beispiels „Wertschätzung“ erklären. Persönliche Wertschätzung seitens der Führungskraft zu erhalten, gehört zu den Dingen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besonders motivieren. Führungskräfte sollten daher zeitnah Anerkennung für bestimmte Leistungen oder erreichte Ziele zeigen. Etwa in Form eines finanziellen Bonus oder einer Gehaltserhöhung, eines persönlichen Geschenks, einer Dankeskarte oder anderer kleiner Gesten.

Allein das Interesse am Anderen, die Bitte um Rat oder ein Lob geben dem Anderen das Gefühl, gesehen, respektiert und anerkannt zu werden. Wer der Wertschätzung einen ganz neuen Stellenwert geben möchte, richtet eine digitale Plattform ein, auf der Lob in alle Richtungen vergeben werden kann. Also nicht nur klassisch vom Vorgesetzten zum Mitarbeitenden, sondern auch horizontal innerhalb des Teams. Das Lob kann zudem an ein Bonusprogramm gekoppelt werden – ab einer gewissen Anzahl positiver Feedbacks können Mitarbeitende das Lob gegen ein Benefit umwandeln. Das Benefit kann ein Einkaufsgutschein, eine Spende an eine soziale Einrichtung oder ein Gutschein für eine Weiterbildung sein.

Die Personalabteilung ist – genau wie Führungskräfte auch – ein wichtiges Vorbild für eine positive Unternehmenskultur und kann diese aktiv mitgestalten. Zum Beispiel in Form von Schulungen für Führungskräfte, in Teamentwicklungsmaßnahmen oder in der Art, wie im Unternehmen kommuniziert wird. Um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu zu bringen, die Kultur zu leben und anzuwenden, die das Unternehmen braucht, sollten sich Personalverantwortliche über drei Aspekte besonders Gedanken machen:

• Wissenslücke: „Welche Unternehmenskultur wollen wir leben?“ Häufig fehlt Mitarbeitenden das Bewusstsein für die Kultur, die das Unternehmen braucht;
• Mindset-Lücke: „Ist das der richtige unternehmenskulturelle Ansatz?“ Mitarbeitenden fehlt der Glaube an die Kultur, die das Unternehmen benötigt;
• Verhaltenslücke: „Setzen wir die kulturellen Vorgaben in der Praxis um?“ Mitarbeitende berücksichtigen nicht die mit der Kultur verbundenen Verhaltensweisen.

Kurz & knapp zusammengefasst: