Talente entdecken und Wissenslücken schließen: Skill Management

Die digitale sowie die Nachhaltigkeitstransformation fordern Unternehmen zwar heraus, aber sie bieten auch ungeahnte Chancen. Als strategischer Partner der Unternehmensführung hat HR die spannende Aufgabe, Transformationsprozesse zu begleiten. Der Erfolg von Personalverantwortlichen wird u. a. daran gemessen, dass sie heute die richtigen Talente für Jobs finden, die es gestern noch nicht gab. Für Rollen wie Prompt Engineer, KI-Ethikerin oder People-Analytics-Spezialist führen formale Abschlüsse oder Berufstitel in klassischen Stellenausschreibungen eher in die Irre, wenn Zukunftspositionen besetzt werden sollen. Denn sie bilden selten ab, was Menschen wirklich können – und was Unternehmen tatsächlich brauchen.

Ein vielversprechender Ansatz besteht darin, primär auf Skills zu schauen und weniger nach fertigen Talenten zu suchen. Skill Management ist der Königsweg sowohl im Recruiting als auch in der Personalarbeit. Wer perfekte Mitarbeitende nicht findet, muss sie sich halt backen. Ergeben sich neue oder modifizierte Anforderungen, befinden sich auch die erforderlichen Skills häufig bereits an Bord. Wenn Personalverantwortliche neue Positionen für das Unternehmen besetzen müssen, lohnt es sich, die vorhandenen Skills unter die Lupe zu nehmen. Nach dem Schlüssel-Schloss-Prinzip finden sich Kandidatinnen und Kandidaten, die gut zu den Anforderungen passen, möglicherweise nur eine Abteilung weiter. Skill Management bewegt sich weg von starren Jobprofilen. Unabhängig von der ursprünglichen Ausbildung der Mitarbeitenden setzt es bei deren Potenzialen an, macht sie sichtbar und fördert gezielt.

Schauen wir uns eine aktuelle Studie[1] an, brauchen wir nicht nur dringend einen Perspektivwechsel hin zu Skills. Zumindest der befragte Teil aus den Personalabteilungen sollte auch das eigene Selbstverständnis und den Blick auf die Belegschaft überdenken. Eine Mehrheit von 96 Prozent kreuzte die wenig wertschätzende Einschätzung an, dass Arbeitnehmer „unter einer massiven Selbstüberschätzung“ litten. „Nur noch 10 Prozent der befragten Personaler trauen ihrer Belegschaft zu, die Geschäftsziele der nächsten 12 bis 24 Monate erreichen zu können.“ Kurios: Sie gehen zwar davon aus, dass diese Lücke wachsen wird, aber: „Grundsätzlich denken nur 15 Prozent der befragten Personaler, dass ihr Unternehmen zu stark auf die Gegenwart fokussiert sei und zu wenig in die Zukunft schaue. In den anderen Ländern, in denen die Befragung stattfand, waren es mit 27 Prozent deutlich mehr.“

Der internationale Vergleich legt den Verdacht nahe, dass Arbeitgeber hierzulande Personal tendenziell unterschätzen, ihre eigene Rolle hingegen kaum reflektieren. Denn wenn sie in die Zukunft schauten und ihre Hausaufgaben im Kompetenzmanagement machten, würden sie globale Bewegungen und Trends erkennen, auf die sie mit Skill Management reagieren müssen. Es ist Aufgabe der Personalverantwortlichen, die Belegschaft in die Lage zu versetzen, Fähigkeiten auf- und auszubauen sowie Aufgaben zu übernehmen, die sich im Rahmen der großen Transformationen gerade erst herausbilden.

Die gute Nachricht: Mit KI-basierten Softwarelösungen und einer qualitativen Datenbasis gelingt der Shift von Jobs zu Skills. So bietet All for One beispielsweise eine Lösung  an, die auf dem Talent Intelligence Hub in SAP SuccessFactors basiert. Talent Intelligence stellt die betriebliche Mitarbeiterentwicklung auf neue Beine. Es bildet die Grundlage für ein transparentes Skill Management, das sich an den Anforderungen des Unternehmens orientiert und gleichzeitig Mitarbeitende dabei unterstützt, sich optimal weiterzuentwickeln. Mit einer entsprechenden Software entsteht im Laufe der Zeit ein Wissens- und Fähigkeiten-Tableau der gesamten Belegschaft. Alle erkennen, wo ihre Stärken liegen. Aber sie sehen auch, wo es noch Lücken zu schließen gilt.

Die All-for-One-Lösung sammelt alle über die HR-Software zugänglichen Daten, bereitet sie auf und ermöglicht so ein integriertes Skill Management. Personalverantwortliche gleichen die Skills der Belegschaft mit Job-Profilen ab, die sie nach den sich wandelnden Anforderungen aktualisieren können. Damit Anwender die Kompetenzen vergleichen und bewerten können, wurde das allseits anerkannte KODE®-Kompendium[2] in den Talent Intelligence Hub integriert. Der wissenschaftlich validierte Fragebogen misst 4 Dimensionen:

1. Personale Kompetenz
2. Aktivitäts- und Handlungskompetenz
3. Fachliche und methodische Kompetenz
4. Sozial-kommunikative Kompetenz

Mitarbeitende können sich damit selbst einschätzen oder von Führungskräften beurteilt werden – ein wertvolles Instrument für die operative und strategische Personalarbeit und Planungsgrundlage für Learnings.

Über diese Qualifikationsmatrix werden Silos zwischen einzelnen Bereichen aufgebrochen: Die Mitarbeitenden werden nicht nur innerhalb ihres eigenen Wirkungsbereichs bewertet. Vielmehr kann die Karriere nun anhand eines vollständigen Bilds der Potenziale geplant werden. Das eröffnet für die übergreifende strategische Personalplanung neue Perspektiven, bspw. für Re- und Upskilling im großen Stil. Denn, um neu entstandene Positionen zu bekleiden, sind überfachliche Soft Skills gefragt – etwa die Bereitschaft, sich in neue Themen einzuarbeiten, und ein hohes Maß an Flexibilität.

Mit Reskilling können Unternehmen unabhängig vom Arbeitsmarkt auf den Fachkräftemangel reagieren. Sie rüsten ihre Belegschaft intern um. Vor allem technologieaffine Unternehmen haben damit bereits gute Erfahrungen gesammelt. Möchten Automobilhersteller ihre E-Mobilität-Skills schnell ausbauen, bietet es sich an, die hauseigenen Verbrenner-Expertinnen und -Experten umzuschulen. HR benötigt dazu Talent-Intelligence-Daten. So können Personaler gezielt die besonders motivierten und flexiblen Ingenieurinnen und Ingenieure ansprechen. Nachdem diese sich in die neue Materie eingearbeitet haben, geben sie die neu erworbenen Kernkompetenzen an Kolleginnen und Kollegen weiter. Mit den Anforderungen an die Unternehmen entwickeln sich auch die Skills permanent weiter – sie atmen.

Talent Intelligence ermöglicht nicht nur das Skill Management innerhalb der Belegschaft. Unternehmen können bereits mit Blick auf die Skills der Bewerbenden und die im Unternehmen benötigten Fähigkeiten und Kenntnisse einstellen. Dazu prüfen sie, inwiefern Skills aus Bewerbungsunterlagen und Gesprächen zu den Job- und Skill-Architekturen in der Organisation passen. Einerseits überblicken die Rekrutierenden jederzeit die Kompetenzen der Belegschaft insgesamt. Andererseits können sie bei den Einzelnen ansetzen und entsprechende Trainings, Mentoringprogramme und Coachings gleich von Beginn an anbieten.