Bunter Tunneldurchgang

Alles BANI, oder was?!

Interview Dr. Henrichfreise - Ist BANI das neue VUCA?

Wie Unternehmen und Führungskräfte den Herausforderungen unserer Zeit positiv begegnen können. Im Interview mit Dr. Sabine Henrichfreise - Teil 1.

VUCA und BANI: 2 Denkmodelle zur Erklärung der modernen Welt

Kennen Sie den Begriff VUCA? Die Abkürzung wurde vor einigen Jahren recht populär und häufig verwendet, um zu erklären, was die „heutige Welt“ charakterisiert, vielleicht auch von dem unterscheidet, was früher war. Die Buchstaben stehen für volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig (engl.: volatile, complex, uncertain, ambiguous).

Inzwischen macht ein weiteres Denkmodell die Runde, auch wieder mit vier Buchstaben, das gar nicht unbedingt eine völlig andere Welt beschreibt (wie auch, wir haben ja nur die eine), aber etwas andere Schwerpunkte legt. Die Rede ist von BANI. BANI steht für brüchig, ängstlich, nicht-linear und unbegreiflich (engl.: brittle, anxious, non-linear, incomprehensible). Gerade jüngere Ereignisse wie die Pandemie oder der Krieg in der Ukraine, die uns schmerzhaft deutlich machen, wie leicht und schnell vermeintlich stabile Gewissheiten oder Standards zerbrechen können, und die bei deutlich mehr Menschen als in den Jahren zuvor wieder ein Gefühl von „Angst vor der Zukunft“ ausgelöst haben, haben BANI populär gemacht. Aber auch der Klimawandel, dieses irgendwie für den Einzelnen schwer zu fassende, vielschichte und sehr langfristige Menschheitsproblem, bei dem irgendwie jeder Lösungsansatz wieder neue Probleme aufwirft, hat dazu beigetragen.

Unabhängig davon, ob man jetzt VUCA, BANI oder was auch immer für die zutreffendere Beschreibung der heutigen Welt hält, wird eines deutlich, wenn man sich unsere Realitäten bewusst vor Augen führt: In diesem Umfeld sind herkömmliche Geschäfts- und Entscheidungsprozesse, die häufig von mehrjährigen Planungshorizonten ausgehen, oft nicht mehr zielführend. Ebenso sind starre Organisationsformen zunehmend ungeeignet zur Unternehmenssteuerung in einem instabilen und brüchigen Umfeld. Gerade die Pandemie hat gezeigt, wie wichtig es ist, kurzfristig reagieren zu können. Gleichzeitig können ängstliches Verhalten und non-lineare Ursachen- und Wirkungszusammenhänge Entscheidungsfindung und Innovation lähmen, eine schier unendlich wirkende Datenfülle macht Agieren in Unternehmen zu einer Herausforderung.

Evolutionshistorisch betrachtet haben Menschen in solchen Zeiten sich häufig an Anführern orientiert, die ihnen das Gefühl gaben, sie sicher durch die Herausforderungen zu führen. Egal ob Eltern oder Familienoberhaupte, Stammesälteste, weise Philosophen, religiöse oder weltliche Vordenker. Von daher überrascht es nicht, dass auch im Kleinen Mitarbeitende von ihren Führungskräften - bezogen auf die Arbeit, berufliche Entscheidungen oder den Umgang mit Herausforderungen - irgendwo Orientierung einfordern. Doch die sind den Anforderungen oft nicht gewachsen.

Deshalb haben wir eine Expertin zum Thema Führung befragt, wie sie zu BANI steht und was sie Führungskräften und damit indirekt auch PersonalerInnen rät, wie sie auf die Herausforderungen der modernen (BANI-) Welt reagieren und diese meistern können.

Business-Coach & Supervisorin

Sabine Henrichfreise BANI_2

Dr. Sabine Henrichfreise

Lebt seit 20 Jahren in Paris, ist eigentlich promovierte Juristin, beschäftigt sich aber seit vielen Jahren als Business-Coach mit der Frage, wie Menschen mit Freude leben, führen und erfolgreich sein können. Dabei begleitet sie Top-Führungskräfte, Teams und Organisationen, die innovative Führung, kreatives Beziehungsmanagement und sinnvolles Wachstum anstreben.

Bianca Lampart: Liebe Frau Dr. Henrichfreise, was halten Sie von BANI? Ist es das neueste Modewort oder steckt mehr dahinter?

Dr. Sabine Henrichfreise: VUCA und BANI sind Akronyme, die den von uns wahrgenommenen Zustand der Welt in einem Kurzbegriff zusammenfassen. Menschen haben immer schon Schlagwörter, Mythen und Konzepte gebraucht, um der Welt ein Gesicht zu geben; so ist es auch mit BANI. Es ist ein interessantes Gedankengebäude und hilft, Führungs-Qualitäten zu hinterfragen, Erfolgsstrategien zu überarbeiten und Führungskulturen weiterzuentwickeln.

Wie Führungskräfte die aktuellen Herausforderungen erleben

Bianca Lampart: Bevor wir uns möglichen Lösungsstrategien für die BANI-Herausforderungen widmen, würde ich Sie gerne fragen, wie man BANI als Führungskraft spürt bzw. wie BANI Führungskräfte verändert? Welche Beobachtungen machen Sie in der Praxis?

Dr. Sabine Henrichfreise: Die Welt, wie wir sie erleben, und wie sie durch das Schlagwort BANI beschrieben wird, wird von Führungskräften sehr unterschiedlich wahrgenommen, wohl abhängig vom persönlichen Naturell, dem Umfeld, Erfahrungen etc.

Manche erleben die gefühlte Unbeständigkeit eher als Bedrohung. Sie löst in ihnen Zweifel aus, häufig auch Sinnfragen und allgemein Unsicherheit. Das wiederum kann etwa zu Energieverlust oder im anderen Extrem zu ineffizienter Hyperaktivität führen. Diese Gruppe konzentriert sich eher auf die Auswirkungen aufs eigene Leben und schwankt zwischen Hoffnung einerseits und Frustration anderseits.

Andere wiederum erleben die Instabilität, die vermeintliche Unbegreiflichkeit auch als Chance. Sie sehen neue Möglichkeiten für Kreativität und positive Emotionen. Sie empfinden wachsende Führungsfreude und nutzen die lebendigen Energien im Arbeitsumfeld, um Projekte zu gestalten, positive Stimmung zu verbreiten und effizient zu kooperieren.

Saskia Rudolph über die Wirkung von positiven Emotionen im Arbeitsalltag

Bianca Lampart: Das ist interessant. Bisweilen habe ich den Eindruck, dass BANI eher pessimistisch und als ein wenig motivierendes Bild der Welt und als eine auf Angst basierende Zukunftsvision wahrgenommen wird.

Dr. Sabine Henrichfreise: Schwer zu sagen, welche Gruppe größer ist. Schätzen Sie sich doch einfach mal selbst ein, wo Sie zwischen den Extremen liegen: Glauben Sie, dass die Welt eine sichere oder eine gefährliche ist? Sehen Sie eher eine Welt mit vielen positiven Überraschungen oder eine abgestumpfte, festgefahrene, die früher oder später zum Scheitern verurteilt ist? Nehmen Sie die Welt eher als lebendig wahr, die Sie aktiv mitgestalten können, oder fühlen Sie sich eher machtlos, weil alles nach scheinbar kaum zu beeinflussenden Faktoren fast mechanisch passiert? Sie sehen, die Antworten darauf sind stark abhängig davon, wo und wie man lebt, sowie - um hier die Brücke zum Unternehmen und Personalwesen zu schlagen - was für einen Job man macht und wie die Kultur im Unternehmen ist.

Ich persönlich denke, dass die BANI-Welt durchaus viele versteckte Möglichkeiten bietet. Auch Unternehmen und Führungskräfte können das „BANI Weltbild“ aus der kreativen, der lebendigen Sicht sehen. Schließlich heißt Brüchigkeit auch, dass man mit einer guten Idee, einem kreativen Geschäftsmodell und persönlichem Einsatz viele Mauern durchbrechen kann. Also etwa Märkte erschließen, neue Eco-Systeme nutzen oder auch Marktführer herausfordern kann.

Wer das als Unternehmen und Führungskraft entsprechend vorlebt, zeigt nicht nur Vertrauen in die Zukunft und in die Menschheit, sondern motiviert und inspiriert die Mitarbeitenden. So können sie auch Transformationen sinnvoll gestalten und gemeinsam neue Erfolgsstrategien erarbeiten.

BANI: Eine pessimistische Sicht

Bianca Lampart: Da stimme ich Ihnen zu. Allerdings kann ich mir vorstellen, dass diese Sichtweise vielen schwerfällt, bei allen Herausforderungen, die die „BANI-Welt“ ja durchaus mit sich bringt. Welche Gefahr laufen aus Ihrer Sicht Unternehmen, die sich zu sehr von der pessimistischen Weltsicht leiten lassen?

Dr. Sabine Henrichfreise: Jede Sichtweise generiert spezifische Verhaltensformen. Mit der „pessimistischen Brille“ werden häufig klare Prozesse implementiert, um Probleme zu lösen und Unsicherheiten einzuschränken, es wird eher weniger der offene Dialog gesucht. Es entsteht das vielen Führungskräften bekannte und meistens frustrierende Spannungsfeld zwischen Prozessnotwendigkeit einerseits und Drang nach Autonomie, Beweglichkeit und schnellem Handeln andererseits.

Ebenso werden rationale Erklärungen, Fakten und sachliche Argumentation genutzt, um individuelle und kollektive Ängste in den Griff zu bekommen. Das ist jedoch in der Regel wirkungslos, da Emotionen nicht für rationale Gedanken offen sind.

Die Organisationsführung wiederum orientiert sich an Budget- und Strategieplanungen, ohne non-lineare Effekte ausreichend zu berücksichtigen. Paradoxerweise wird dies dann als Planlosigkeit und Führungsmüdigkeit wahrgenommenen.

Bei einer solchen negativen Sichtweise wird es meist auch als Schwäche und Inkompetenz gewertet, etwas nicht zu wissen. Es werden dann Experten geholt und lange Besprechungen durchgeführt. Das Unverständliche, nicht Greifbare, wird versucht in kleine Stücke aufzuteilen, um diese dann zu durchleuchten. Dabei sind nicht zu lösende Dilemma die Regel in einer BANI-Welt. Diese in scheinbar „machbare“ Probleme zu zerlegen, verursacht eine Illusion von Kompetenz, Kontrollierbarkeit und Stabilität.

Menschen, die trotz allem Freude verspüren können und in Selbstkenntnis investieren, haben in der Regel einfach mehr Energie.

Dr. Sabine Henrichfreise – Business-Coach

BANI: Eine optimistische Sicht

Bianca Lampart: Diese Strategien scheinen in der heutigen BANI-Welt also wenig erfolgsversprechend. Welche echten Chancen birgt dagegen ein optimistischer Blick auf die BANI-Welt Ihrer Meinung nach?

Dr. Sabine Henrichfreise: In der Regel führt eine optimistische Sichtweise eher zu Organisationen, die lebendig sind, sich Situationen flexibel anpassen und Kooperationsmechanismen entwickeln. Menschen haben Spaß an ihrem Job, weil sie halt daran glauben, etwas bewegen zu können. Es öffnen sich neue Möglichkeiten. Zugehörigkeitsgefühl und kreatives Zusammenarbeiten werden wichtiger. Häufig, wenn auch natürlich nicht selbstverständlich, sind Führungskräfte in einem solchen Umfeld offener für Stimmungen und Bedürfnisse der anderen, weil sie nicht als Bedrohung, sondern kreative Chance wahrgenommen werden. Idealerweise können solche Organisationen dank dieses positiven kollektiven Grundgefühls mit schwierigen Situationen effizienter umgehen und neue Perspektiven entwickeln.

Die Schwierigkeiten und Probleme bleiben aber natürlich die gleichen, auch in einer optimistischen BANI-Welt. Häufig wird daher unterstellt, die „negative“ Sichtweise wäre die „realistischere“. Aber die positive Einstellung ist eben keine „rosa Brille“, sondern einfach eine chancenorientiertere Sichtweise auf die gleiche Situation.

Menschen aber, die trotz allem Freude verspüren können und in Selbstkenntnis investieren, haben in der Regel einfach mehr Energie. Sie gehen kollektive Herausforderungen mit Mut und Selbstvertrauen an.

Sie merken also, ich halte die positive, optimistische Sicht auf die Dinge, auch wenn sie nicht immer leicht fällt, klar für die überlegene.

"Führungs-Reset": Warum Führungskräfte ihre Erfolgsstrategien überdenken sollten

Bianca Lampart: Klingt so, als ob es in Unternehmen einiges zu tun gäbe. Welche Rolle spielen dabei aus Ihrer Sicht die Führungskräfte?

Dr. Sabine Henrichfreise: Ich denke, dass viele Führungskräfte zunehmend das Gefühl haben, mit ihren bisherigen Verhaltensstrategien an Grenzen zu gelangen. Sei es, weil die Teamstimmung einfach nicht besser werden will, weil Erfolge ausbleiben oder sie sich irgendwo machtlos fühlen, die Wünsche und Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden zu erfüllen.

Zumindest die positiv orientierten Führungskräfte wollen daher ihren Mindset erneuern und ihr Verhalten reflektieren und sich weiterentwickeln. So wie Tiger Woods seinen Golfschlag änderte oder Roger Federer seine grundsätzliche Spielweise, möchten auch viele Führungskräfte ihre eigenen Erfolgsstrategien überdenken.

Diese Personen merken, wie wichtig Selbst- und Menschenkenntnis für ihre Führungsaufgaben sind. Sie investieren in kreatives Beziehungsmanagement und umgeben sich mit Kollegen, die in vielen Bereichen besser sind als sie selbst oder auch einfach bewusst anders. Das fördert einerseits Bescheidenheit und verhindert „illusorischen“ Optimismus, da es konstruktive Debatten erzeugt und so den Dialog fördert. Diese Führungskräfte nutzen die Veränderungen durch die BANI-Welt, um einen „Führungs-Reset“ durchzuführen:

  • Was ist mein Weltbild? Was ist meine essenzielle Führungskompetenz? Wie gehe ich mit meiner Energie um? Wie kann ich führen, um Vertrauen zu schaffen, zu inspirieren und zu motivieren?
  • Was wird in Zukunft von mir als Führungskraft erwartet?
  • Wie kann ich etwaigen Veränderungsbedarf so angehen, dass schon vorhandene, aber noch versteckte Energien genutzt werden können?
  • Was ist meine Definition von Erfolg in einer BANI-Welt?

Außerdem nutzen diese Führungskräfte die BANI-Herausforderungen für ein bewusstes Energie-Management und damit für eine „emotionale Regulation“: Bin ich mir meiner Emotionen bewusst und welche Energie strahle ich aus? Löse ich bei Anderen Freude oder Niedergeschlagenheit, Kreativität oder Mutlosigkeit, Wertschätzung oder Kritik aus? Das sind Fragen, die sich jede Führungskraft stellen sollte.

Fazit

Bianca Lampart: Was ist Ihre Bilanz zum Thema BANI?

Dr. Sabine Henrichfreise: BANI hin oder her, jede Führungskraft ist in dieser komplexen, unsicheren und ängstlichen Welt aufgefordert, den eigenen Führungsstil zu überdenken und sich wirkliche Selbstkenntnis zu erarbeiten.

Von den Neurowissenschaften wissen wir, dass 80 % unserer Gedanken negativ sind. Die Menschen, die ihre Freude trotz allem nicht verlieren, sind die Führungskräfte, die in dieser BANI-Arbeitswelt inspirieren, effizient agieren und uns neue Möglichkeiten aufzeigen. Zwar braucht es Mut, aber es ist wichtig und am Ende erfolgversprechender, mit Freude zu führen, positive Energie auszustrahlen und Vertrauen in den Mittelpunkt zu stellen. Ich bin überzeugt, diese Menschen brauchen wir.

Hier geht es zum Teil II des Interviews mit Frau Dr. Sabine Henrichfreise. 

E-Book Serie Talent Management (1) - Führungskultur

E-Book Serie: Talent Management (1) - Führungskultur

Wieso Talent Management ohne die richtige Führungskultur nicht funktioniert.

Mehr erfahren

Hören und lesen Sie mehr zum Thema

E-Book: Talent Management – Teil 1 - Die richtige Führungskultur