Weniger Silodenken, mehr Wissenstransfer

In den vergangenen Jahren gab es in Unternehmen den klaren Wunsch weg von einzelnen, stark spezialisierten Ressorts mit eigenen Zielen, Budgets und Ressourcen hin zu kooperativem und kollaborativem Handeln. Und viele waren bereits auf einem guten Weg dahin, sich offener und agiler aufzustellen. Doch dann kam die Pandemie und damit eine Entwicklung, die alte, starre Strukturen wieder beförderte.

Viele Mitarbeitenden saßen isoliert im Homeoffice, erledigten so gut es ging die anfallenden Aufgaben – und tauschten sich mehr schlecht als recht mit Kolleginnen und Kollegen aus. Die Folge in vielen Fällen: (Noch) weniger Effizienz, Qualität, Kundenzufriedenheit als unter normalen Umständen und eine schwindende Innovationskraft und -kultur (Studie „Kollaboration – Erfolgsfaktor Zusammenarbeit“ der Unternehmensberatung Staufen, 2021).

Gerade Unternehmen, in denen Silodenken schon vor der Krise weit verbreitet war, litten unter der mangelnden Kommunikation und Zusammenarbeit. Die größten Probleme in diesem Kontext: Meetings blieben ohne Ergebnis oder Arbeitsauftrag, stellten sich als unnütz heraus oder waren mit den falschen Teilnehmenden besetzt. Wenn Austausch stattfand, dann eher zufällig als zielgerichtet. Was auch daran lag, dass Führungskräfte diesen – zumindest unter rein virtuell zusammenarbeitenden Teams – häufig nicht zu steuern wussten.

Mittlerweile sitzen die Beschäftigten zwar nicht mehr zwangsläufig in den eigenen vier Wänden, trotzdem gehören Hybrid und Remote Work zum neuen Repertoire. Die Herausforderungen rund um das Thema Kollaboration bleiben also bestehen. Wie können Unternehmen das Netzwerkdenken im Rahmen moderner Arbeitsmodelle und die Ansätze von New Work wieder stärken?

Grundsätzlich lässt sich Wissenstransfer in zweifacher Hinsicht fördern: innerhalb eines Teams oder einer Abteilung und über das gesamte Unternehmen hinweg. In beiden Fällen ist das Ziel, wertvolle Erfahrungen und Know-how untereinander zu teilen – zugunsten eines Projekts, eines Kunden und der Organisation. Voraussetzung ist, dass die Mitarbeitenden das richtige Mindset haben. Das bedeutet, dass sie offen gegenüber Neuerungen sind, Change Management für sie positiv besetzt ist und sie das große Ganze in den Blick nehmen. Dafür muss das Unternehmen in gute Organisationsentwicklung investieren und ein passendes Umfeld schaffen:

• Strukturell: Zeitmangel, eine starre Aufbauorganisation und räumliche Distanz dürfen keine Barrieren sein.
• Personell: Unternehmen müssen weg von einer individualistisch orientierten Kultur mit hohem Konkurrenzdenken, in dem das Teilen von Wissen als Machtverlust oder Bedrohung der eigenen Position wahrgenommen wird. Die Einstellung „Wissen ist Macht“, verbunden mit exklusiven Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten, vermittelt Mitarbeitenden einen Expertenstatus und Aufstiegschancen. Wissen wird dann lieber gehortet als weitergegeben. Auch mangelnde Kommunikationsfähigkeiten und fehlendes Vertrauen hemmen den Austausch.

Die Vorteile davon, dass sich Mitarbeitende wechselseitig als Ressource nutzen und gegenseitig unterstützen, sind vielfältig. So können sie sich schneller an neue Situationen anpassen, auf Grundlage weniger Informationen bessere Entscheidungen treffen und mutiger mit Risiken und Unklarheiten umgehen. Fähigkeiten, die in der heutigen BANI-Welt mehr denn je gefragt sind.

Hinzu kommt: Sollte ein Mitarbeitender vorübergehend ausfallen oder das Unternehmen verlassen, bleibt sein Wissen erhalten. Aber auch der einzelne Beschäftigte selbst profitiert vom Austausch und der Reflexion, die durch Kollaborationen entstehen – denn er entwickelt sich beständig weiter.

Ideal ist es, wenn Kollaborationen aus unterschiedlichen Positionen und Abteilungen entstehen und sich aufgrund von Eigeninitiative finden. Sprich, die Mitarbeitenden müssen bereit sein, miteinander und voneinander zu lernen. Solche Findungsprozesse brauchen möglicherweise Zeit, sind aber an sich schon eine Quelle des Lernens. Schließlich geht es nicht nur um Arbeitsinhalte und -methoden, sondern auch darum, die Kolleginnen und Kollegen als Persönlichkeiten zu erfahren.

Kollaborationen eignen sich vor allem für gruppen- oder organisationsbezogene Projekte sowie für komplexe Aufgabenstellungen, zu denen weder die Führungskraft noch der Fachexperte sofort alle Antworten kennt. Die unternehmensinterne Informationsbeschaffung bricht automatisch das Silodenken auf und überwindet Hierarchiegrenzen. Im Prozess lernen Mitarbeitende dann, wie sie sich erfolgreich vernetzen. Natürlich werden spezifische Inhalte auch einmal getrennt voneinander erarbeitet; wichtig ist, sich anschließend darüber auszutauschen. Auch selbstorganisierte Teams können, je nach Kontext, eine erfolgreiche Kollaborationsform darstellen. 

Darüber hinaus erleben Mitarbeitende, wie sich die Vermittlung des eigenen Wissens auf die Lernkultur in der Organisation auswirkt. Anstatt dass Fach- und Führungskräfte getrennt voneinander ausgebildet und weiterentwickelt werden, begegnen sie sich so auf Augenhöhe, um dort, wo es sinnvoll ist, mit- und voneinander zu lernen. Das schließt Gräben und verbindet Leader mit Experten. Neben Projektarbeiten bieten sich auch Job Rotations, Stages, Communities of Practice oder Dialogprozesse zur Kommunikation und Netzwerkbildung abseits der üblichen Dienstwege an.

Die Personalabteilung kann beim Kennenlernen und in der Startphase unterstützend tätig werden. Es bietet sich zudem an, pro Kollaboration eine vermittelnde oder lernbegleitende Rolle zu etablieren, die beispielsweise Meetings moderiert, Ideen und Tools einbringt und Konflikte bearbeitet. Falls die Rolle von einer Führungskraft übernommen wird, verbessert diese zugleich ihre Führungsqualitäten – weg vom autokratischen hin zum kooperativen Führungsstil. Außerdem lernt sie, einen positiven Beitrag zu einer kommunikativen und agilen Unternehmenskultur zu leisten.

Ob interne Online-Konferenzen, Projektarbeiten im Tandem, Netzwerktreffs oder Innovationstage: Je besser Unternehmen technisch mit virtuellen und interaktiven Kollaborationstools ausgestattet sind, desto effizienter der Wissenstransfer aus der Ferne. Wesentliche Informationen konsequenter und strukturierter festzuhalten, Teilnehmende immer wieder aktiv einzubinden und Kommunikations- und Diskussionsregeln aufzustellen, sind wesentliche Grundlagen für den erfolgreichen Austausch. Darüber hinaus bietet sich gezieltes Wissensmanagement per Software an, wie beispielsweise mit SAP SuccessFactors Learning. 

Der Vorteil: Lernmaterialien sind zu jeder Zeit an jedem Ort aus einer einzigen Quelle abrufbar. Lernkultur und -rhythmus werden zudem auch in Krisenzeiten aufrechterhalten, wenn Formate nicht vor Ort stattfinden können.