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Wie Coaching Veränderung erfolgreich macht

Change Management in Unternehmen

Change-Prozesse in Unternehmen erfordern vor allem klare Ziele und gute Kommunikation. Coaching kann helfen, Change Management sinnvoll zu unterstützen.

Das Wort „Veränderung“ ist bei vielen Menschen häufig erst einmal mit negativen Assoziationen verbunden. Der gewohnte, vermeintlich sichere Zustand wird durch eine große Unbekannte ersetzt. Dieser Prozess erfordert, neue Verhaltensweisen und -muster zu erlernen und sich so schnell wie möglich den neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Das klingt in erster Linie aufwendig und anstrengend, teilweise auch beängstigend. Ob der Anstoß zur Veränderung nun freiwillig oder – wie während der Pandemie – gezwungenermaßen geschieht: Nachhaltig wird der Wandel nur dann, wenn er auf Einsicht basiert und alle Beteiligten motiviert sind.

Dem „Change Management Kompass 2020“ von Porsche Consulting zufolge sehen 65 Prozent der Unternehmen in Deutschland tiefgreifenden strategischen Veränderungen entgegen. Wesentlicher Auslöser ist die Digitalisierung. Der Wille und die Strategiepapiere dazu sind bei vielen Unternehmen vorhanden. Trotzdem verlaufen aktuell nur rund 20 Prozent der Transformationen erfolgreich – so der Kompass. Unzureichende Kommunikation sowie mangelnde Führung gehören zu den häufigsten Gründen, warum Change-Projekte nicht zum gewünschten Ergebnis führen beziehungsweise scheitern. Die Belegschaft kann nicht erkennen, welche Visionen und Ziele das Unternehmen verfolgt. Auch zu viel Veränderung auf einmal kann schädlich sein, denn dann geht die Orientierung verloren – Frustration und Widerstand machen sich breit. Entscheidend ist daher, alle Stakeholder auf dem Weg mitzunehmen, insbesondere die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

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Coaching: Komplexe Veränderungsprozesse (emotional) bewältigen

Unterstützung hierbei kann professionelles Coaching bieten. Coaching ermöglicht Führungskräften, Teams oder einzelnen Mitarbeitenden, komplexe Veränderungsprozesse (emotional) überhaupt zu bewältigen. Auch kann Coaching helfen, Aspekte zu reflektieren, Bewusstsein zu schaffen, Potenziale zu erweitern und neue Perspektiven zu eröffnen. Und folglich Akzeptanz beziehungsweise Gestaltungswillen für Umstrukturierungen unter der Belegschaft zu entwickeln. Voraussetzung dafür ist, dass der Change nicht nur Lippenbekenntnis, sondern ernsthaft gewünscht ist. Coaching ist also erst ab einem bestimmten Stadium im Prozess sinnvoll, nämlich dann, wenn reale Fragen, Handlungsprobleme und Widerstände auftreten.

Wie ein Veränderungsprozess idealerweise verläuft, zeigen Vorgehensmodelle wie das 8-Stufen-Modell von John Kotter. Für Kotter ist der Erfolg von Transformationen eng damit verbunden, wie sehr „weiche“ Faktoren und der Mensch an sich in den Fokus gerückt werden. Denn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchleben im Change in der Regel verschiedene emotionale Phasen: vom Schockzustand über die Ablehnung bis hin zur Akzeptanz und einem konstruktiven Umgang mit der Situation im Arbeitsalltag. Auf damit verbundene Verhaltensweisen vorbereitet zu sein und entsprechend reagieren zu können, ist ein wichtiger Bestandteil von Change Management. Während Change Manager die Aufgabe haben, die Transformation zu planen, zu managen und umzusetzen, können Coaches Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf diesem Weg psychologisch begleiten.

Für diese Aufgabe stehen Coaches zahlreiche Fragetechniken, Methoden und Ansätze zur Verfügung, die zu Vertrauen, Empathie, Offenheit und Engagement in Konstellationen mit verschiedenen Interessen und Bedürfnissen führen sollen. Coaches treten dabei als ModeratorInnen, ÜbersetzerInnen und VermittlerInnen auf und richtet die Gesprächsführung eng an den Teilnehmenden und an dem Prozess aus. Dieses Vorgehen soll für unterschiedliche Perspektiven und Handlungszwänge sensibilisieren und die Bereitschaft zum konstruktiven Dialog erhöhen. Der erfolgsbestimmende Aspekt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv in den Change-Prozess einzubinden, wird damit erfüllt – egal, ob es sich um ein Einzel-, Team-, Gruppen- oder Organisations-Coaching handelt.

Dieses Vorgehen unterscheidet Coaching deutlich von der Beratung. Coaches empfehlen keine konkreten (fachlichen) Maßnahmen und bieten auch keine Lösungen. Coaches bieten „Hilfe zur Selbsthilfe“. Sie befähigen Mitarbeitende, eigene Lösungen zu finden. Denn, so die Annahme: Diejenigen, die gecoacht werden, sind die besten Expertinnen und Experten für sich selbst. Das Coaching bietet den in Change-Prozessen so wichtigen geschützten Raum, in dem sich Beteiligte frei äußern können.

Coaching ist also erst ab einem bestimmten Stadium im Prozess sinnvoll, nämlich dann, wenn reale Fragen, Handlungsprobleme und Widerstände auftreten.

Externe Coaches: Neutrale und ganzheitliche Sichtweise auf Veränderungsprozesse

Einen wesentlichen Beitrag in Veränderungsprozessen können Coaches im Bereich Team-Coaching leisten. Team-Coaching an sich ist nichts Neues, neu sind die Voraussetzungen und die Gestaltung von Teamarbeit in agilen Organisationen.

Ein Beispiel: Menschen stellen immer öfter fest, dass sie so, wie sie bisher geführt und gearbeitet haben, in der VUCA-Welt nicht mehr weiterkommen. Für Führungskräfte bedeutet das, MitarbeiterInnen selbstorganisierter arbeiten zu lassen. Für MitarbeiterInnen bedeutet das, mehr Verantwortung zu übernehmen. Beides bedeutet Veränderungen, die in etablierten Organisationen sehr groß sind. Der wesentlichste Fehler, den Unternehmen in solchen Fällen erfahrungsgemäß machen, ist, nur auf die rationale Ebene zu schauen, nicht auf die emotionale. Doch genau dort, wo sich das Selbstbild von Menschen verändert, entstehen Konflikte, die einen Change-Prozess negativ beeinflussen können. Coaches können angesichts der Komplexität solcher Prozesse eine ganzheitliche Sichtweise auf der Metaebene einbringen und personenzentriert auf die individuellen und emotionalen Bedürfnisse eingehen.

Die neutrale, unabhängige Position ist auch der Grund, warum es sich empfiehlt, bei tiefgreifenden Veränderungen externe Coaches einzusetzen. Denn: Interne Coaches stehen häufig vor gewissen Schwierigkeiten und Restriktionen. Das betrifft insbesondere den Aspekt der Vertraulichkeit. Im Spannungsfeld von Nähe und Distanz können interne Coaches nicht so frei und zielgerichtet agieren wie erforderlich – erst recht nicht, wenn sie von der Veränderung persönlich betroffen sind. Wer interne Coaches (z. B. Personalverantwortliche) einsetzen oder Management und Führungskräfte mit Coaching-Techniken ausstatten möchte, sollte klare Einsatzbereiche und „Spielregeln“ definieren. Internes Coaching eignet sich eher für (kontinuierliche) Fragestellungen und Konfliktsituationen rund um Themen wie: Reflexion von Person, Rolle und Führungsverhalten, Potenzialentwicklung, Stress- und Selbstmanagement.

Als Teil innovativer Personalentwicklung kann es einen Beitrag zur Organisationsentwicklung leisten und das Employer Branding stärken. Um die Herausforderungen durch Rollenkollisionen zu bewältigen, eignet sich die externe Begleitung in Form einer Supervision, bei welcher der Coach sein eigenes Tun kritisch reflektieren kann.

Externer Link:

Richtungsweisend: Ihre passende HR-Strategie entwickeln

Die Empleox-Managementberatung unterstützt Sie bei allen konzeptionellen und prozessualen Herausforderungen rund um die Transformation Ihrer Personalabteilung. 

Aufgabe der HR-Abteilung: Bedarf an Coaching identifizieren und etablieren

Ob es um die Modernisierung von Arbeitsabläufen, strategische Anpassungen, den Einsatz neuer Technologien oder die Umstrukturierung des gesamten Unternehmens geht: Coaching ist ein wertvolles Instrument im Rahmen von Veränderungsprozessen.

Bei der Wahl von externen Coaches sollten Unternehmen auf folgende Kriterien achten:

  • Aus- und Weiterbildung mit Zertifizierung
  • Berufserfahrung beziehungsweise positive Referenzen
  • Kenntnisse grundlegender Change-Management-Modelle
Entscheidend ist: Coaches können erst dann helfen, wenn grundsätzlich die Bereitschaft zur Veränderung besteht und wenn es um konkrete Herausforderungen geht, die bewältigt werden sollen. Sie sind als „Partner auf Zeit“ und als sinnvolle Ergänzung im Change-Prozess zu verstehen. Sie entbinden Unternehmen nicht von der Verantwortung, den Wandel federführend (ein-) zu leiten.

HR-Abteilungen haben die Aufgabe, einerseits ihre eigene Rolle im Change-Prozess zu definieren (z. B. Sparringspartner, Change-Manager, Administrator), andererseits den Bedarf an externem Coaching zu identifizieren, Coaching zu initiieren und zu etablieren.

Im Rahmen der Auftragsklärung gilt es dann, Ziele, Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität sowie die inhaltliche Arbeitsteilung festzulegen. So entsteht für alle Beteiligten eine Win-win-Situation.

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